同仁堂的300年：三次力挽狂澜

毫无疑问，从全球来看，2016年成为了黑天鹅之年，而这些黑天鹅事件的结果，也将在2017年里逐一显现。这其中最为重要的两个结果，在我们看来就是：从全球化到逆全球化，从去工业化到再工业化，正在宏观上成为新的趋势。

而逆全球化和再工业化势头的崛起，不仅源于欧美发达国家对自身市场问题的反思，更源于中国经济，尤其是中国制造业在欧美国家全球化和去工业化进程中的快速发展，给这些国家带来的巨大压力。因此，可以相信对制造业价值的重估和对制造业优势的争夺，将成为2017年全球范围内新的主题。

而从国内来看，制造业似乎也正在逐渐超越互联网和双创，重新回到中国政商学界讨论和关注的核心。

事实上中国制造业正面临着巨大的困难和压力，运行成本居高不下，资金周转捉襟见肘，市场需求持续疲软，投资回报不断下降，野蛮人频频敲门，以及大量资金流入房地产、金融、互联网和娱乐业，种种趋势都在某种程度上加速着中国制造业的空心化。

而面对经济形势日趋下行和技术颠覆不断加剧的不可逆趋势，2016年末对企业税负的讨论和民间资本的加速外逃，更是深刻地折射出了深藏于中国制造业企业内心之中的恐惧感。

这种恐惧感不仅来源于企业对中国的大势之忧，更来源于自身的转型之困。事实上由于中国经济较欧美起步更晚，且长期以来处在单边的高增长路径之中，包括像华为和阿里巴巴等这些在改革中崛起的最优秀的民营企业，也只不过有30年左右的发展历史。在多年快速增长的凯歌之下，事实却是中国企业并未真正经历过深刻的危机，因此缺乏应对风险的意识与能力。

这与欧美那些几经经济危机，有着成熟的心态和强大的能力的跨国企业相比，仍然有着很大的差别。因此，在不确定的未来之下，心态的不稳和能力的不足，或许才是中国企业，尤其是制造业企业内心恐惧感的真正来源。

当然，这种对不确定未来的恐惧感并不只是意味着迷失和困惑，更驱动着深入的思考和全新路径的发现。这也正是我们以现代管理理论为工具，进行此次同仁堂案例系列研究的目的。我们希望通过对这家有着近350年历史企业的深入研究，来帮助中国的制造业企业在变革的大潮中，坚持自己的原则，在经济下行的大趋势下，找到自身转型的路径和未来发展的方向。

就同仁堂而言，300多年的发展绝非一帆风顺，其历经朝代和制度的山河改观，人员与组织的沧桑巨变，市场和竞争的深刻冲击，却仍能在绝境中实现转型并顽强生存，其案例不能不值得深入思考。

面对当前中国制造业感受到的危机，所有企业仍然都希望自己能够成为百年企业，但是成为百年企业却始终是个痛苦的过程，企业总是在危机中绝地重生，才能在下一个循环中建立起新的优势，因此所谓百年企业并不只是在波澜不惊中走过漫长的岁月，而是在惊涛骇浪中勇敢的学会生存。或许同仁堂三百多年来的三次力挽狂澜的故事，能够在就在当前的困境中如何实现转型给我们一些有意义的启示。

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一、回收祖业：通过曲线重组挽回危局

同仁堂第一次真正意义上的危机，源于乾隆十八年（1753年）的一场大火，火灾几乎烧掉了同仁堂一半的财产。而彼时乐家第七代继承人乐礼已经去世，同仁堂靠乐礼的之妻乐张氏扶助长子乐以正支应，但乐以正又英年早逝，加之乐张氏缺乏经营能力，使得同仁堂步履维艰，每况愈下，终至破产边缘。为了保证供奉御药延续发展，同仁堂只好招外人入股，几经波折乐氏家族的股份被稀释到了1%，却始终坚持堂号（相当于品牌）不变、铺东（相当于董事长）仍由乐姓担当的原则，而这就成了后来乐氏家族挽回危局的一线希望。

其实乐家原本不只有同仁堂一份家产，北京历史最悠久的药铺万全堂也曾是乐家的家产，只因乐氏子孙后世经营不善而将万全堂完全卖出，进而与乐家不再相关。因此，到了乐家第十代传人乐平泉，虽然他只是一个同仁堂的名义铺东，通过每日领取五吊字号钱勉强过活。但乐平泉对万全堂的被卖绝和同仁堂的前途未卜有着很深的感慨，对家道中落的悲哀和商海沉浮的艰辛也有着更多的体会，面对危机如果乐家不能收回同仁堂，那么誉满京城、历史悠久的“乐家老铺”就将永远成为过去，祖辈们的百年基业也将化为泡影。

因此，乐平泉对恢复祖业就有着特别强烈的愿望。然而这时的同仁堂已经处境艰难，亏空白银六万余两，而乐平泉自己却是一贫如洗，根本没有回复祖业的能力，但是凭借着强烈的愿望和残存的优势，乐平泉展开了他自己的绝地反击计划。

首先，乐平泉开了一家叫“广仁堂”的小药铺，虽然药铺规模很小，却宾客盈门，名声也越来越响。个中原因不仅因为大家相信乐氏家族对品质的坚持，更重要的是乐平泉深研药学，基于家传《同仁堂配本》推出了如平安丸、再造丸和七厘散等一大批疗效奇佳的新药，深受顾客的欢迎。

不过这也引起了当时同仁堂大股东董老板的注意，后来董老板找到乐平泉希望他能够将广仁堂的药放到同仁堂来代卖，并关闭广仁堂，这在现在来看就是一个大鱼吃小鱼的典型并购案例。而乐平泉却答应了董老板，只是要求收益六四分成并坚持药必须由自己来做，以便于可以打造一种独特的前店后场的合作模式。当然这在董老板看来这就是个稳赚不赔的买卖，所以就满口答应下来。

但这看似完全划算的买卖后来却发生了戏剧性的转变，乐平泉的药由于地道、有效因此借助同仁堂店铺的渠道优势，销量巨大、收益良好，实力不断壮大；而董老板由于缺乏新药的开发能力，以及对同仁堂管理不善却使得其成本和债务与日俱增，累计亏银达到了八万八千两，最终不得不将同仁堂出售。此时乐平泉的实力已然大增，加之乐家继承人的身份和同仁堂的百年信用，最终在道光二十三年（1843）乐平泉从北京的源记票号获得了白银数万两贷款，全部偿还了所有债务，通过反向收购使得同仁堂历经90年之后，再度完全回到乐氏家族的手中。而在这之后，由于乐平泉的悉心经营，同仁堂也迎来了供奉御药之后的第二次辉煌。

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二、转制重生：平衡各方利益实现涅槃

时间一晃到了1949年，这时的北京阳光初露、彩霞缕缕，大地上嫩柳如烟，草含青青。大街上到处都可以见到“解放全中国”的标语和迎风招展的红旗，一队队威武的解放军战士正在整装南下。这一切都在宣告着，这个城市已经发生了翻天覆地的变化。对于同仁堂乐家而言，他们虽然依旧做药卖药，但是也充满不安，不知道趋势将会如何发展。

因为当时的北京虽然已经解放，但是在商业和经济上却依然是满目疮痍。而资本家抽逃资金和囤积生产生活资料，更造成了市场混乱、物价上涨、原料匮乏、生产停滞的局面。乐氏家族的四大房更是都在忙于发展自己的企业，而对同仁堂少有眷顾。而这时的同仁堂历经国统区发行“法币”和“金圆券”恶性通货膨胀的惨重打击。

虽然有职工190人，年产值却只有16万元，而且设备陈旧，铺务管理陷入困境，连续的亏损已经将同仁堂逼入了绝境。这个时候刚接手同仁堂的乐松生，面对的却不只是百废待兴的老铺，更有西药的大举进攻，最为重要的是这个当时有着两百多年历史的家族企业，竟然建立了工会，伙计们要当家做主，还提出和资方谈判，这在同仁堂发展的历史上是从来没有过的。

在这样一种内外部环境都存在极大的不确定性的情况下，实现企业扭亏的难度可想而知。在乐松生看来，只能是先解决燃眉之急再考虑长远规划。面对同仁堂生产几乎停滞的局面，他首先代表乐氏家族与工会展开谈判，所幸的是由于同仁堂长期以来都采取连坐联保、子承父业的制度，因此对同仁堂所秉承的文化认同度很高。而相比乐家其他资方代表囿于自身利益不肯让步相比，乐松生的思想更为开明达观，能够审时度势，愿意听取工会的诉求，因此双方很快在工资和福利的条款上达成了一致，工会更推举他成为了同仁堂的首任经理，使得同仁堂的管理危机最终得以化解。

短期的危机得到化解，同仁堂真正的转型开始提上日程。中药虽然历史悠久、疗效确切、广受欢迎，但是药丸大如元宵，不易吃也不便带，与西药的小巧的片剂相比剂型非常落后。因此面对西药的高速发展，中药制剂如果不能够改革，被历史所淘汰将在所难免。

认识到问题的严重性，乐松生很快组建起了中药剂型改进技术开发班子，但在征求股东意见的时候，乐家各房昆季却意见不一，很多人顽固地认为同仁堂卖了三百年药丸，从来没有人说有问题，因此没有必要改。由于同仁堂属乐氏家族共有，所以说服所有股东的难度很大。乐松生就选择了在自己控股的达仁堂建立国药提炼厂率先展开试验，并在1953年改进成功正式投产，后并入同仁堂，完成了中药剂型现代化的关键一步。

但更大的困难还在后面，就在剂型改进成功的同年，国家开始推进公私合营试点，这对于乐家来说不啻于平地一声惊雷，他们最直接感受是同仁堂这份百年祖业从此将不为乐家所有，这对于他们不只是切肤之痛，亦不是壮士断腕，而是剜心掏肺。同仁堂毕竟是乐家十几代人辛苦打拼积累下来的财富，它凝聚着祖辈期望与子孙的未来。因此当乐松生在乐家各房面前提到公私合营时，可以想象会受到怎样的压力。但是他明白这是大势所趋，而且他也更清楚乐氏家大人多，利益盘根错节，内部矛盾重重，已经使同仁堂这家百年老店丧失了活力。

经过艰苦卓绝的说服过程和在利益分配上的精心设计，乐松生终于得到了乐氏家族全体的同意，在1954年率先完成了公私合营改造，改造过程不仅完善了各项制度，而且还获得了政府在厂房、设备、原料方面的投资和支持，使得同仁堂在管理、产能和效率等方面都有了巨大的提高，1959年产值更是达到了1948年的72倍，实现了同仁堂的第三次辉煌。

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三、打破危局：通过扭亏转型走向现代

“1992 年，又是一个春天。有一位老人在中国的南海边写下诗篇”，1992年一首《春天的故事》火遍大江南北，与此相对应的则是邓小平的南巡旋风不但在政治上造成了空前的震动，同样在经济上形成了巨大的号召力。中国经济开始呈现出全面复苏的态势，不仅全国在建工程从1991年的9000亿元扩大到1992年的2.2万亿元，还出现了前所未有的办公司热，北京的新增公司数量以每月2000家的速度递增，比过去翻了2-3倍。

但是全国上下到处万马奔腾、尘土飞扬的背后，经济过热所带来的三角债问题却已经达到了3000亿元，超过了当年GDP的20%，接近了危险的边缘。

也是在这一年，以北京市药材公司以及同仁堂制药厂和同仁堂药店等21个核心单位组成的同仁堂集团正式成立。新生的同仁堂集团不仅有着规模化的优势，还实现了产供销的一体化，更重要的是它以国有企业背景继承了同仁堂300多年积累的品牌资产，一成立就获得了社会各界的广泛关注、赞誉和信任。即便如此市场仍然有着自己的铁律，在关注、赞誉和信任的背后，两个关键问题同仁堂集团始终无法回避，一个是集团由于以政府划拨方式在短期内组建，内部体系远未理顺。第二个是受到当时三角债危机的影响，这个名气响亮的大集团居然没有钱，十亿元的销售额里竟有近一半是欠款。

因此，这时的同仁堂集团更像是一个刚刚拼凑起来的航母准备调转船头的情况，它不仅外部四处漏水，内部零件运转也并不顺畅。生产混乱、供销断流、资金匮乏就是同仁堂集团成立时管理团队所面临的现实。

不过与前两次来自所有权和利益平衡的危机不同，这次的危机完全集中于经营层面。用传统中医的逻辑来类比，可以认为同仁堂集团的问题是气血不畅、经络不通所导致的郁结之症，因此融通气血、理顺经络自然就可以解郁化结。只不过，这里面融通的是企业的气血也就是资金，理顺的则是企业的经络也就是体系。

首先对于资金融通，面对三角债的大环境之下，加速回款是关系集团生死存亡的当务之急。因此面对市场乱局，同仁堂集团通过无订单不生产、不回款不给货和应收账款坚决回收的三个强力措施，堵住了出血点获得了现金流，为企业转型调整赢得了时间与空间。而在理顺体系方面，则针对集团内部的销售乱局，强力推动产销分开（销售由销售公司负责，工厂不再自产自销）、市场分开（本地、外埠和海外）和渠道分开三个策略，迅速理顺和打通了销售渠道，为加速生产运转和资金回流创造了条件。

不过，以上措施只解决了短期生存的问题。而从长期来看，在资金融通上，以自身资金推动公司发展，显然效率很低，难以实现更新生产设备、改进生产技术、研发先进产品和满足快速扩张的市场需求的目的。巧合的是同样是在1992年，邓小平发表了证券和股市可以试一试的言论，而中央对股市的态度也开始逐渐转向正面。

因此在当时资金匮乏的情况下，同仁堂集团选择了背水一战，在当时人们还没有搞清楚股市到底是水深水浅的时候，经过谨慎研究就启动了上市融资计划。事实证明，同仁堂集团通过将旗下三家公司先后在A股和H股上市，使得资金融通的问题迎刃而解，为集团的长远发展迈出了至关重要的一步。

而在理顺体系方面，稳定销售渠道后，内部体系梳理成为重点。其实从同仁堂集团组建以来，一直尾大不掉，各类下属企业多达几十家，不仅实力良莠不齐，业务更是五花八门。为了解决这些问题，同仁堂集团通过深入研究，依次采取了厘清核心主业、撤并周边三产、重组同类资源、托管互补资产的手段，先期组建了10大公司，后期更将其整合为6大二级集团。

虽然这一过程的推进艰苦卓绝，但是最终还是形成了股份公司继承传统产品，科技公司开发新药新品，国药公司主打海外市场，参茸公司主攻中药饮片，健康药业瞄准保健市场，商业集团构建零售网络的差异化布局。通过推动各大二级集团独立运行、各有侧重、资源共享、整体发展的策略，同仁堂集团真正理顺和盘活了自身的资产，打造了跨地区、跨国界和跨所有制的新经营格局，将同仁堂这家百年老店带入了全新的时代。

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转型重组的核心要素

讲到这里，从前述的三个贯穿同仁堂百年发展历史的战略转型的故事来看，我们可以发现，一方面随着时代的发展，市场环境正在变得越来越复杂，企业本身的规模和业务也越来越庞大，因此推动企业的转型正在变得越来越困难。另一方面，面对如此复杂的情况，转型的过程也不再是依赖管理者个人的意志来搏击风浪，而是更多依赖于团队，更依赖于系统的规划和有序的推进，才能保证转型目标的最终达成。

但是，在现实中由于企业面对转型的经验是如此之少，每个企业的转型案例又是如此的不同，因此没有人能够对转型成功给出任何保证。那么面对危机袭来的时刻，面对极端有限的时间和资源，企业的成功转型到底有没有规律可循呢？同仁堂三百年的三次转型重生，正是为我们提供了这样一个独特的机会，使得我们可以从一家企业的多次转型中看到一些规律。在我们看来，同仁堂的转型案例潜移默化的呈现了企业转型成功的三个最为关键的要素，这就是领导力（Leadership）、关键杠杆（Lever）和流动性（Liquidity）。

领导力（Leadership）

企业在危机中的转型之难，核心还是难在资源的有限性和结果的不确定性。而领导力正是应对这两个问题的关键所在。

具体而言，结果的不确定性意味着在危机之中，企业本身已经变得异常脆弱，以至于平时一个不起眼的风吹草动都可能对企业造成重大打击，因此在转型思路尚不明确的情况下，采取任何动作都意味着极高的风险。而资源的有限性则意味着，在危机时刻企业真正的选择空间与平常相比要有限得多。在这种情况之下，只有依赖企业管理者杰出的领导力，才能连接有限的选择与关键的动作，帮助企业突出重围，绝处逢生。

那么领导力又是如何在转型中发挥作用的呢？在我们看来，转型之中的领导力的关键作用有三个方面，即稳定信心、明确目标和推动前进。

其中稳定信心的目的在于，为了实现转型，首先应避免危机气氛进一步影响士气，从而尽可能地汇聚企业内部有限的资源，明确目标则是为了在转型的不确定性中寻找确定性，使得企业在转型的黑夜之中能够找到指引未来光明的灯塔；推动前进则意味着，在目标明确之后，将有限的资源和有效的动作都使用到企业最需要的地方，从而最大程度提升转型的成功率。在同仁堂案例中，无论是乐平泉坚持收回同仁堂，乐松生强力推动公司合营，还是同仁堂集团管理层实现集团转型，都体现了管理者强大的领导力和在稳定信心、明确目标和推动前进方面的执着努力。

关键杠杆（Lever）

但是，转型只有强大的意愿和领导力并不足够，还需要一个杠杆、一个抓手、一个能够具体采取行动并且很快可以看到效果的改善点。因为在企业面对危机的时刻，由于整个公司组织与人之间的信任度已经跌至冰点，因此无论是需要稳定信心、明确目标还是推动前进，都必须寻找一个可测量的、短期见效的切入点，这样才能最有效地将付出努力与得到的效果相连接，让组织和个人相信转型举措的有效性，从而逐步收回信心、汇聚资源，并最终进一步扩大达成目标的可能。

这个关键杠杆可以是产品，也可以业务或者是资产，企业领导者通过带领团队推出受到市场认可的产品，推动企业业务的有效增长或者提升资产的价值，都意味着借助关键杠杆在转型中起到了实际的作用，这些关键杠杆不仅帮助领导者稳定了信心，也帮助他们明确了目标，并且通过将这一成功的不断放大，逐步推动组织前进，直至达成最终的转型结果。

对于同仁堂案例而言，无论是乐平泉建立广仁堂推出一系列新药（以产品为杠杆），乐松生推动中医药现代化全面提升同仁堂的业务规模（以业务为杠杆），还是同仁堂集团通过梳理内部体系、盘活内部资源、提升集团整体效益（以资产为杠杆），都是企业领导者借助关键杠杆推动企业成功转型的重要案例。

流动性（Liquidity）

那么有了领导力也抓住了关键的杠杆，是不是转型就一定会成功呢？显然我们不能忽略另外一个转型所必须的关键因素，那就是流动性，所谓流动性就是能够在领导力的驾驭之下，推动杠杆产生作用的关键资源，它可以是企业内部的现金流、也可以是企业外部的资金和资本注入，还也可以是其他流动资源的投入。

在企业面临危机的时刻，流动性显然是驱动关键杠杆使得企业转危为安的关键，但是获得流动性却有不同的来源，有的时候可以依赖企业内部创造现金流来推动企业转型，比如加强销售、裁员降本、出售资产或分拆业务等等；也有的时候需要外部的资金或资本提供支持如银行贷款或者外部投资，还有时候依赖于合作和外部资源，比如客户资源或流量资源的直接投入。使得企业内部本已干涸的流动性再次得到恢复，从而开始驱动业务运转，支持领导者拉动关键杠杆，实现企业的真正转型。

回到同仁堂的案例，在古代乐平泉通过同仁堂代卖自己的药品获得了强大的客户流和现金流，并最终通过向票号贷款获得了回收祖业的机会。而在乐松生时代，面对失去活力的家族管理体制，他则通过率先推动公司合营，获得了国家在资金和资本上的支持，从而更新了生产设备和设施，获得了规模化的发展。到了后来的同仁堂集团时代，集团管理层更是在短期内通过现金流管理，帮助集团度过了三角债危机，并通过推动企业上市融资获得长期发展的资金支持。这些都是流动性在同仁堂转型中发挥作用的重要案例。

当然推动企业转型，领导力、关键杠杆和流动性显然不能涵盖所有方面，但是在我们看来这三项却是提升企业转型成功率的关键。任何对于危机的有效应对策略，都不如直接在先期避免危机发生。这与中医所说的，“上医治于未病”的逻辑颇为相似。或许时刻深入思考、反复判断当前情况并加以调整，避免自身掉进危机之中，才是最好的转型解决方案。

另一方面，任何实现长期发展的企业总会有面对危机的关键时刻，也都有“治已病”的必然需求，虽然转型总是艰难的、痛苦的，但是在企业长期的发展中，它却又是必要的和自然的。所以或许我们也应该从不同的视角来看待转型危机，它虽然威胁到了企业的生存，也给企业带来了重生的希望，帮助企业卸掉高速发展时期所累积的不必要的包袱与负担，再度回到其创业时候的状态，抓住自身发展的本质，从而涅槃重生，在下一个循环中再度焕发生机。