管理学定律25：《飞轮效应》让企业“飞轮”越转越快

【飞轮效应定律释义】
如果你想使静止的飞轮转动起来，一开始必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且不停地转动。这就是管理学上著名的飞轮效应。

成功之路，贵在坚持。企业要成功，就要一步一个脚印，慢慢地、坚持不懈地转动“飞轮”。当飞轮真的被转动起来后，许多人就会参与并给其加力。团队中的每个人只要使一点力，飞轮就会加速。
打好根基，让“飞轮”转起来
1965年，纽可公司开始推动飞轮，起初只试图避免踏上破产的命运，后来则因为找不到可靠的供应商，而开始建立起第一座自己的钢铁厂。
纽可公司的员工发现，他们有办法把钢铁炼制得比别人好，也比别人便宜，因此两年后又建了两座迷你炼钢厂，接着又建了三座厂。开始有客户向他们采购，然后又有更多的客户上门！一圈又一圈，年复一年，飞轮累积了充足的动力。
后来，纽可人猛然醒悟，如果他们一直推动飞轮，纽可公司将可成为美国排名第一、获利率最高的钢铁公司。波尔曼解释：还记得1975年有一次我和艾佛森谈话的时候，他说：“波尔曼，我想我们应该可以成为美国排名第一的钢铁公司。”我问他：“那么，你打算什么时候成为全美第一？”他说：“我不知道。但是只要我们继续做我们目前在做的事情，我看不出有什么理由我们不能成为全美第一？”尽管花了20年才达到这个目标，但是纽可一直努力不懈地推动飞轮，终于成为《财星》一千大企业排行榜上最会赚钱的钢铁公司。

我们必须要脚踏实地地做好基础工作，打好根基，才能够为以后的发展提供有效的保障。就像我们不管用什么方面，都必须让飞轮主受力方向与想它转动的方向一致才可以达到它转动的目的。当做好所有准备后，获得的将是很好的发展，在发展的背后，将是许多许多的认同，认可与依赖。
克罗格公司的总裁、著名管理专家吉姆·柯林斯就是运用飞轮效应让公司的5万员工接受他的改革方案的。他没有试图一蹴而就，也没有打算用煽情的演讲打动员工。他的做法是组建了一个高效的团队来“慢慢地但坚持不懈地转动飞轮”———用实实在在的业绩来证明他的方案是可行的，也是会带来效益的。
员工看到了吉姆的成绩，越来越多的人对改革充满信心，他们以实实在在的行动为改革做贡献，到了某一时刻，公司这个飞轮就基本上能自己转动了。
此后，吉姆·柯林斯调查了1435家大企业的名单，经过调查、比较、研究，吉姆吃惊地发现：在从优秀公司到伟大公司的转变过程中，根本没有什么“神奇时刻”，成功的唯一道路就是清晰的思路、坚定的行动，而不是所谓的灵感。
飞轮效应告诉我们一个企业从优秀到卓越的转变过程。对于一家企业来说，一切成绩的取得离不开长期的积累和坚持不懈的努力。成功需要我们每个人排除一切干扰，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去实现目标。因此，在奋斗的路上要坚持不懈，成功一定会属于你。
坚持不懈地转动“飞轮”
飞轮效应告诉我们，在每件事情的开始都必须付出艰巨的努力，才能使你的事业之轮转动起来，而一当你的事业走上平稳发展的快车道之后，一切都会好起来。万事开头难，努力再努力，坚持再坚持，光明就在前头。

神州数码公司在尝试向IT服务业的战略转型的过程中，在最初阶段也是遇到了重重磨难，员工思想观念难以转变、利益难以平衡等问题都难以解决，2002年甚至发生了严重的管理团队流失现象，连神州数码公司的总裁郭为都曾经动摇过，怀疑自己的战略转型方向是否正确，但是，是坚持让公司熬过了一次又一次的危机，并最终取得了阶段性的胜利。如今，神州数码公司销售总额突破200亿元、利润翻番、成为中国IT服务的领先品牌、业务流程基本实现电子化。在深度概括成功的经验时，神州数码公司的总裁郭为说：“对于战略转型，我有两点体会：其一，转型能否成功，最终取决于企业是否真的看清楚了所选的方向，这是决心和信心的来源。其二，要坚持。在遇到各种困难和挑战时，唯有坚持才能笑到最后。”
飞轮效应的反面是“死亡循环”，陷入死亡循环的企业同样想实现战略变革，但是它们缺乏足够的执著去产生飞轮效应。它们以一种狂躁的热情去推动变革，想一口吃成个大胖子。它们的战略只有一个方向，一旦遭遇到预料之外的挫折，马上转向另一个方向——失败之后不是进行很好的反思，而是换个新的CEO，换一种策略，开始新的改革运动——继续失败。于是，这个企业就进入了“死亡循环”。
20世纪80年代早期的华纳兰博特公司就是一个典型的“死亡循环”的例子。1979年，华纳兰博特公司告诉《商业周刊》，它们要做消费产品的领导性厂商。仅一年之后，它的目光就转向了医疗保健行业。到1981年，它开始多元化。不久，它的主业又转回到消费品。在1987年，它开始宣称要和默克制药竞争。90年代早期，由于政府医疗改革方案迟迟没有通过，它又开始了多元化。在1979年到1998年期间，华纳兰博特公司换了三位CEO，每位CEO都实行一个新的战略，而不是继承前任的战略。最终到2000年，这家公司被兼并了。
俗话说：“坚持就是胜利”，要取得胜利就要坚持不懈地努力，飞轮效应对于一个企业或者一个人来说，它的借鉴意义在于：所有的梦想和希望都初现端倪，只要能够加一把力，再坚持一会儿就好了。原始的积累是艰辛的，但是前途是光明的。
成功不是结果，是新的起点
企业的成功，是由一个个目标的实现达成的，所以，当一个目标实现了，不要因此而沾沾自喜，因为这时需要重新确定下一个目标，再次去工作；否则，就可能因为停步不前而倒闭。只有那些永远朝前走，不为一点点成绩而自满的企业才能保持持久旺盛的生命力。
隆力奇公司的前身是常熟市蛇业公司，于1986年成立，专门进行蛇类保健品的研制和销售。1992年，该公司面向市场推出隆力奇（long life的音译）纯蛇粉，很快成为中国蛇类保健品第一品牌。此时，中国保健品行业正处在鼎盛时期，如何扩大销售渠道，更快地发展，隆力奇公司从三株药业公司中获得了启迪，它借鉴“三株”口服液的销售方式，不遗余力地建设终端销售网点，隆力奇纯蛇粉成为当时销量最好的保健品。
20世纪90年代末，中国的保健品行业开始走下坡路。隆力奇公司经过调查发现，消费者非常喜欢赠品蛇油蜜。所以，隆力奇公司紧盯这一商机，开始试水日化产品行业，与江南大学和上海医科大学合作研制蛇生物酶制造化妆品。
隆力奇公司日化品的销售渠道在借助保健品销售渠道的同时，进行其他方式的探索，随着中国加入WTO后，外国产品涌入中国，给中国日化产品带来了很大压力，隆力奇公司开始发展建设农村的销售渠道。
在一线城市，隆力奇公司是在大品牌的夹缝中勉强生存，在二、三、四级市场，隆力奇公司销售情况不错。隆力奇公司当时可以做到一个星期之内，把产品铺货到全国所有城市乡村的每个终端店，这是非常难得的。隆力奇公司定位于中国老百姓“买得起，买得到”的市场领域，更有销售保健品积累下来的销售网络，使得隆力奇公司顺利地转型为化妆品品牌。
在日化品市场运营初期，隆力奇公司采用的是代理式运营模式，借助区域代理商自身资源迅速在全国建立了销售网络，其推行的“小区域独家经销制”被省级代理商全面复制，使销售网络深入到了县级城市，从而使产品顺利地切入了市场并形成覆盖率。但随着化妆品销售额增长，市场运营中出现同一级别的代理商相互冲货、渠道终端执行不力、信息滞后等现象。
代理商式的销售终端不再适应隆力奇公司的快速发展，于是，隆力奇公司开始改变销售方式，在各地组建自己的销售分公司。从1998年开始，隆力奇公司利用自身资源，建立垂直行销体系，随着垂直网络的扩大和终端网点的开辟，垂直销售的优势越来越强过代理商销售。于是，隆力奇公司决定在保健品销售的空白区域派出分公司直做，重新整合已经失去优势的一些市场。
到2003年年底，几乎国内的每个省、自治区、直辖市都有隆力奇公司系列保健品、化妆品的销售，网络纵横交错、覆盖密布。2000年后，隆力奇公司在全国共组建了260多家销售分公司。
随着隆力奇公司销售渠道的稳健，产品种类开始增加，基本覆盖膏霜类、洗涤类等小日化产品。2000年，公司开始进军大日化（如洗衣粉、洗洁精等）领域，继续沿用原有销售渠道。
2003年11月，隆力奇公司为降低销售成本，适应公司的发展变化，将设立营销分公司的终端销售模式转为经理承包的独立公司经营模式，双方变成了一种客户关系和买卖关系。这样，从一方面保证企业有足够的资金回收，降低了经营风险；从另一方面也给予分公司更多经营自主权。
2006年，隆力奇公司针对低端市场业务增长空间有限，决定试水高端日化品，寻求新的利润增长点。同年，隆力奇公司在美国成立护肤品研究院，在日本成立美建创新中心，借鉴倩碧、雅诗兰黛等品牌的成功技术，研发高端护肤品和日化产品，此部分产品直接走直销路线。
如今，隆力奇公司还在探索中前进，随着市场的变化，它将会寻找下一个目标，继续稳居变化中的市场。
隆力奇的成功给我们的启发是，一个个阶段性的目标实现后，不要满足，还要继续前进，把成功当成下一个目标的起点，用归零的心态，重新走向下一个目标。
关注意外的成功或失败
不论是意外成功还是意外失败，都是我们所没有预料到的，但如果追究一下我们没有预料到的这些事情，可能从中会发现成功的商机，也可能从中吸取教训，悬崖勒马。总之，这些细微的没有预料到的东西，是管理者应该注意的。
出乎意料的成功，总是让我们不敢去把握，想着自己已经拥有了很好的发展，不必去冒险，结果，正是这种一成不变的思维，导致企业与机遇失之交臂。用变化的眼光去看问题，只有摒弃惯性的思维才有可能对意外事件作出理智而正确的判断。往往意外的成功，究其内在原因，可能就有规律可循，就能把握其发展方向，这样再作出决定，就不是冒险行动了。由此可见，一定要有敏锐的市场感觉。
同样，意外的失败也需要我们去研究，“失败是成功之母”，只有认识到自己的失误，才能更好地走好下面的路。但如果不能重视失败，可能会走向下坡路。
一家进出口公司经营的业务是对出口挂锁。这种挂锁不是很牢固，用别针一挑就能够打开，于是老板认真做了改进，结果反而滞销了。另一家小的竞争对手注意到同样的事情后，生产了两类挂锁：一种是样子锁；另一种是安全性更高的挂锁，前者卖给农村的客人；后者卖给城里人，他们成功了。
像这家进出口公司意外的失败，虽然给公司带去了一定的麻烦，但如果能找到滞销原因，发掘更好的产品设计方法，那么，他们一定能发现新的销售市场。比如，可能是产品或服务设计或营销战略不再符合现实状况；也可能是客户的价值和认识已经发生了改变，尽管他们仍然购买同一种“东西”，但他们实际所购买的是截然不同的“价值”；还可能是原来的同一市场或同一最终用途，现在分裂成了两个或者更多的市场，而且每个市场所要求的东西都完全不同了。总之，细细研究，定能找到失败的原因，就可以避免以后走错路，也能从中发现公司发展的新途径。当然，许多失败都是失误，是贪婪、愚昧、盲目追求，或是设计与执行不得力的结果。但是如果经过精心设计、规划及小心执行后，仍然失败，那么这种失败常常反映了隐藏的变化，以及随变化而来的机遇。
总之，留意意外成功和意外失败，其中蕴含着机遇，当机遇闪现和来临的时候，不失时机地、主动地捕捉它和驾驭它，定能取得更好的业绩。
飞轮效应活学活用：警惕成长速度过快
管理大理德鲁克说过：“快速发展是组织的经营之道出现危机的另一个可靠征兆。对于任何在相当短的时间内规模翻一番或两番的组织来说，它的经营之道必定跟不上它的发展。”企业增长过快就是脱离实际，脱离了客观规律，特别是如今市场经济的环境下，经营一定充分考虑到风险；否则，陷入危机甚至破产就成了必然。
以吴炳新为首的济南大陆拓销公司和其子吴思伟的南京克立公司合并，于1994年8月，成立了济南三株实业有限公司（以下简称“三株公司”），同年，三株公司销售额达到了1.25亿元，1995年销售额增长到23亿元，1996年更是达到80亿元，成长速度可谓快得惊人，而企业刚开始的实际注册资金只有30万元，在短短的三年时间里，竟然增长了16万倍，并且资金负债率为零，这可以说是缔造了现代企业营销的奇迹。
三株公司之所以能够有如此快速的增长，是销售网络和生产能力的扩大导致的。三株公司在短短的1~2年的时间内在全国所有的大城市、省会城市和绝大多数地级城市注册了600个子公司，在县、乡、镇建立了2000个办事处，吸纳了15万销售人员。仅1997年三株公司一口气投资5亿元兼并了全国20多个制药厂。
但随着企业的发展，三株公司在管理上的问题逐渐凸显了出来，并掩盖住了它辉煌的销售业绩。吴炳新的弟弟下到农村去检查当时销售情况，发现销售现场一片乱哄哄，没有管理制度，全都是在哄消费者，哄上级。他顿时气得中了风，打电话给吴炳新说：“不得了了，尽哄人啊。”1997年“常德事件”发生，组织内部已经相当脆弱，组织内部层级过多、总部的指令在层层下达中被歪曲或变形，上级对下级的内部控制乏力。结果，在这个事件中三株公司表现是反应迟缓，没有形成有机的抵抗力，最终致使企业失败。
三株公司的失败启发我们深思，在企业快速增长，规模增大的情况下，正是因为管理制度没有跟上，使得三株巨人倒下。所以，企业要想从做大向做强转变，就必须在完成市场资源和资本的原始积累之后，进行规范化的管理制度建设，只有这样，才能保证有坚实的后盾，为企业可能面临的危机保驾护航。
所以，机构迅速膨胀并不一定是好现象，要时刻保持警惕，放慢脚步，注意观察企业存在的隐患，及时排除。在通常情况下，企业的快速发展都会遇到如下的问题。
1．管理问题
随着企业的快速发展，业务范围的扩大、经营地点的增多、人员大幅扩增，管理跨度就需要变大、管理层次需要加深、管理结构也变得更为复杂。所以，管理难度也大大增加了。原来的管理力度就会大大地削弱，管理思想和精神也就很难贯彻到底。即便被贯彻到底，也难免会出现完全走样的情况。企业管理出现问题，员工工作涣散、效率低下、竞争力减弱就成为必然。
2．文化问题
随着机构的扩张，企业员工数量急剧增加，人员成分也变得越来越复杂，企业就会出现不同的各种文化和价值观。这些文化很可能引起企业文化的变形。企业文化由此面临着严峻的考验和巨大的挑战。
3．人才问题
企业发展过快，人才储备就会出现明显不足情况，主要表现在严重缺乏受过本企业文化熏陶的所需人才，特别是中高级管理人才。因为在企业小时，你无法储备大量高素质的管理人才，即使你有心去做，但由于企业本身缺乏足够的事业吸引力，也吸引不了更好的人才；而随着企业的发展，人才缺乏现象就会显现。
针对这些情况，企业就该提高警惕，放满速度，尽快完善管理，强化企业文化，尽快聘请优秀人才补缺。当着一切都完成后，再图发展，不仅不会耽误企业的发展，还会使企业发展得更加坚实有力。