中国日化20年蝶变：从广告渠道为王到组织生态变革

21世纪经济报道朱萍广州报道

导读

屈红林向记者分析称，现在单纯靠做广告或者某一个渠道，品牌很难崛起。化妆品行业只有少数的几家企业在探索组织生态系统层面的变更，这次探索成功的企业，将有希望成为平台型企业。

9月20日，在丹姿集团二十周年盛典上，总裁张楚标提出了“全球智慧，极致美学”的全新战略，并规划了国际业务、单品牌店、彩妆3大战略性业务。

事实上，过去二十年，正是包括丹姿在内的本土日化企业崛起、市场复苏和消费者成熟的一个渐进过程。

磐缔资本创始合伙人王茁向21世纪经济报道记者分析称，现代日化行业的成长与特点主要是与品牌建设、渠道发展两方面变迁息息相关。“如当时宝洁的营销带动了一大批靠品牌广告推动的企业发展，如好迪、拉芳等；而到后续，随着渠道尤其是化妆品CS渠道的发展，促进了一批规模较大的本土品牌发展，包括珀莱雅、丸美等当时业界四大金刚。”

梳理可以发现，中国本土日化品牌的发展也一路伴随国际日化巨头成长与突围。国际品牌在中国历经了水土不服、碾压本土品牌、遭遇本土品牌突围的阶段。

不过，王茁指出，中国品牌需要思考下一个十年的发展问题，否则有可能重演服装行业再次被动的局面。“随着跨境电商兴起、非特殊用途进口化妆品审批由4-6个月缩短至5天，跨国品牌尤其是高端产品进入中国更为便捷，这些品牌故事和品牌高度天生健全的国际品牌更适合电商和社群营销的内容需要。”

张楚标透露，截至目前，今年丹姿集团在线下已实现将近10%的增长，预计2018年全年可以实现20%左右的增长。同时，他也坦言，目前化妆品行业碰到增长瓶颈。一方面，线上红利消失，电商沦为传统渠道；另一方面，线下增长已触天花板，这都让品牌面临巨大挑战。

磐缔资本创始合伙人屈红林向21世纪经济报道记者分析称，现在单纯靠做广告或者某一个渠道，品牌很难崛起。化妆品行业只有少数的几家企业在探索组织生态系统层面的变更，这次探索成功的企业，将有希望成为平台型企业。

广告为王

二十年前，大量外资品牌都将目光投向了潜力尚未完全开发的中国市场。凭借出众的品牌形象和海量的广告攻势，舶来品牌的先锋们俘获了热爱新鲜感与视觉刺激的消费者。

这一战术的成功不仅仅因为外资品牌拥有充足的市场预算，更因为这是一套在海外久经考验的营销方法，包括基于市场研究形成的品牌规划、借助广告等渠道的创意表达和基于投入产出回报形成的媒介投放组合的经典三部曲。

宝洁、联合利华、强生、欧莱雅等巨头的广告战术，让中国本土护肤品的市场受到挤压，诸如霞飞、友谊、爱丽丝等上海品牌开始从市场上消退；但广东品牌好迪、拉芳、蒂花之秀、飘影等却因为“模仿”上述打法，得以在上世纪90年代中后期红极一时。

自上世纪90年代初开始，中央电视台各频道和各大省级电视台陆续上星，卫视空前繁荣，电视广告成为了最主流的推广和招商方式，靠着在电视台的广告等，宝洁迅速在中国打开知名度及销量，这也给当时一大批本土品牌企业上了一堂深刻的“广告营销”课。

其中，广东的很多本土品牌则将上述宝洁模式演绎成“广告开路、销售经权、产品快速走量流通”。采取明星广告、较低的价格、较高的利润空间和进入终端但无终端促销的做法，快速取得销售。

屈红林指出，在明星代言还未蔚然成风之际，广东这些本土企业依靠品牌辨识度极高的口语化广告语并配合“灌输式”洗脑宣传，的确能够影响消费者特别是经销商的购买/进货决策。

如好迪用李玟代言，一句“大家好，才是真的好”诠释其大众定位。当时它的价格低于宝洁，利润空间却大过宝洁，重点盯住广大的二级市场，避开与宝洁的正面冲突。

目前已经上市的拉芳也迅速跟进，邀请陈德容做代言，提出“爱生活，爱拉芳”的口号，怎么看都有好迪的影子。渠道策略上更是如出一辙，完全就是好迪的翻版。两者在入市之初有着太多的相似和雷同，但靠着模仿与跟进，拉芳很快在广东与好迪平起平坐了。

“广告为王”的理念在同是1998年进军日化的隆力奇身上表现得更为淋漓尽致。

2003年11月18日，隆力奇首次参加央视广告黄金段位竞标，并以1.4亿元拿走了全年六个单元的黄金广告时段，成为国内本土日化品牌的“标王”。此后2年，隆力奇几乎在每次的央视招标上都大出风头。

2001年，丹姿公司也开始投放电视广告，而且此后电视广告的投入就一直没有中断过，迄今为止，在丹姿的品牌建设历程中，丹姿一共先后使用过包括李修贤、李玉倩、李若彤、陈芷菁、袁立、孙菲菲、安以轩、赵丽颖等众多影视明星进行产品代言。昔日小龙女李若彤“丹姿，印证美的标准！"这句经典电视广告语也让消费者记住了丹姿。

后续也有很多品牌都是沿袭好迪与拉芳的套路，但很多只是简单学样，并没有以品牌功能性诉求为主，没有找到品牌个性所在。

渠道崛起

彼时，配合广告策略，隆力奇采取以超低价提供高品质的产品，从而带动回头顾客和其他产品的销售。在这个方针下，隆力奇推出的1元蛇油膏迅速占领了各大超市堆头，并以物超所值受到消费者的喜爱。

但巅峰之后是漫长的滑坡。长期的低价策略，利润空间受挤压，品牌无法提升；跨国公司向低线市场不断渗透；渠道费用水涨船高，运营压力越来越大；自建队伍过于庞大，队伍管理问题屡屡发生；盲目扩张，先后推出隆力奇、雅妍、清欣3个品牌70余款单品，除花露水表现较好外，其洗发水产品基本特价倾销，其余产品完全失败。

2004年，虽然销售额还比较巨大，但隆力奇亏损已十分严重。此后，隆力奇欲求上市但困难重重。不得已，隆力奇开始收缩费用，加强效益考核，并将上百个办事处转成代理商。

然而这边刚转完市场，那边就接洽新的品牌，隆力奇多年以高额费用维系的渠道为他人做了嫁衣。2006年，不可避免地出现下滑；2008年，隆力奇转型店铺直销。

“隆力奇的挫折，让当时的本土品牌陷入了深思，大家都在开始思考品牌、渠道等应该如何更好地发展。”王茁向21世纪经济报道记者指出，彼时本土品牌都在积极探索。

丹姿品牌初创上市的一年多时间，主要是以流通、批发的商业模式在进行运作，后来，由于市场竞争和终端格局的悄然变化，丹姿品牌率先开始尝试完全终端业务模式的过渡和转型。

2008年，丹姿集团品牌战略全新的品牌形象系统新鲜出炉、时尚护肤系列全面上市、邀请新一代青春偶像安以轩为新护肤品一一“水密码”系列形象代言人，塑造了年轻、活力、时尚的品牌形象，同时也在积极布局CS渠道。

CS渠道是指日化产品在终端销售中的化妆品店、日化店、精品店系统所构成的销售终端网络系统。王茁介绍说，当时跨国品牌只习惯大品牌大广告的打法，也曾试水CS渠道，但由于产品折扣高、利润空间薄等原因导致发展情况不佳，很快就撤出了CS渠道。

其间，在渠道推动发展下甚至出现了当时本土品牌“四大金刚”：丸美、韩束、自然堂、美肤宝。

生态待改变

不过，近年来跨国品牌也逐渐开始转向CS渠道。如2018年2月，有报道称强生代理商撤离沃尔玛、家乐福等大卖场渠道，线下则转向母婴连锁店、CS渠道。

中国化妆品市场正经历的渠道变革中，CS渠道正逐渐显露出其重要性。天风证券针对化妆品行业研究报告显示，从2011年到2016年，显著下降的渠道有2个，其中百货由26.1%下降至18.7%、超市&大卖场（通常称之为KA渠道）由34.1%下降至26.9%。

“而显著上升的渠道是电商和专卖店（通常称之为CS渠道），其中，电商渠道占比由5.2%提升至20.6%，而专卖店渠道由15.8%提升至18.2%。一二线城市，电商对于屈臣氏等专卖店渠道有一定分流，但在三四线城市像娇兰佳人、唐三彩等CS渠道，正呈现出积极的扩张与增长态势。”天风证券指出。

对于这样的发展态势，王茁直言不讳地指出，现在任何品牌如果只想依靠某一个单一渠道、大广告的形式是无法生存发展的。“媒体传播、受众和渠道都在发生巨变，媒体从单向输出到社交化传播，无法向以前一样利用单一电视台等渠道进行强制性输入品牌概念，统一的大众概念不复存在，取而代之的是电商、社交、网红共同建起了看不见的新渠道，而内容将成为品牌与消费者之间的关键载体。”

在传统的品牌观念中，拥有越多的终端，品牌就能覆盖越广阔的市场，接触到越多的消费者。在转化率不发生大波动的前提下，这就意味着更高的销量和营收。过去，无论是百货专柜还是自有门店，终端运营的核心能力在于提升周转率，让商品和现金流快速流动，一切以销售为导向。在消费者需求旺盛的当时，数量为王，效率第一的渠道战略的确成就了一大批品牌。

但市场风向的变化总是让人难以捉摸，曾经人流如织的商场和超市面临着客流枯竭的问题，而日益上涨的房租正侵蚀着经销商和渠道商的利润空间，新鲜血液的匮乏让整个渠道链条显得步履沉重。

这样的戏剧性转折背后的原因众说纷纭，有人认为是电商抢走了原本属于实体店的市场份额，并且让年轻人从此远离线下渠道，有人认为传统的促销模式和销售话术不能激发愈发理性的消费者的购买欲望。从曾经的辉煌到如今的彷徨，渠道的变迁令人扼腕。

实际上，包括张楚标在内的本土化妆品品牌掌门人也都意识到这个问题，也希望找到解决方案，赶上时代的节奏。

在丹姿集团副总裁张伟杰看来，十年前水密码刚推向市场的时候，许多品牌受益于大众媒体的发达，而伴随着新的消费理念、方式和人群的崛起，市场格局和品牌模式发生了翻天覆地的变化；现在的新品牌，或者说是消费者期待的品牌，都和社交、电商有着紧密的联系，而承载着连接新一代品牌与消费者这个重任的，就是各种形式的内容和社群。

据了解，为了应对这样的变化，水密码也做了多方面的布局，一方面，组建由年轻人构成的新媒体部门，挖掘新平台的潜力，以此为起点组建各种社群，支持集团CRM体系的不断完善，保证品牌与消费者在多元场景下的持续沟通；另一方面，积极与外部媒体资源进行结合，联合网红进行营销，搭建囊括预售、社交、引流属性的HI营销系统及新零售模式等。

而屈红林也认为，当前化妆品行业只有少数的几家企业在探索组织生态系统层面的变更，这次探索成功的企业，将有希望成为平台型企业，在关键细分市场诞生出众多的社群化品牌，并能引领经销商转型成为具备新零售能力及社群营销能力的经销商。

（编辑：张伟贤）