张丽俊：基业难以长青，企业如何跨越非连续性发展？

i黑马讯 7月23日，创业酵母创始人、前阿里巴巴集团组织发展专家张丽俊受邀出席由北京熙诚教育投资有限公司主办的“2020熙诚思享会”，与清华经管商业模式创新研究中心主任朱武祥、西贝餐饮集团创始人贾国龙等嘉宾同台探讨企业数字化转型等前沿话题。

交流中，朱武祥教授表示组织创新是一个大趋势，“现在大公司都在做变革，我们国家很多优秀企业、传统企业都在做创新。公司是一个平台，一个人进来可以很快成才，这就是组织赋能。”

在现场，熙诚教育总经理李越创新性地用农业管理和雨林模式类比企业传统管理与现代管理，并在致辞中表示：“每一个个体都有自我实现的使命，组织应赋予员工长大的路径和资源。更重要地，只有让这些‘强个体’认同组织的价值观，相信组织在做正确且有意义的事情，才能最大化个体创造的价值并反哺于组织发展，打造个体与组织‘共生竞争力’。”

贾国龙在会上也表达了西贝对人的重视，西贝的首席文化官贾林男说：“西贝真正核心的资源就是人。每个人来到西贝之前是什么样，来到西贝之后变成什么样，这才是最关键的。”

在《新商业文明呼唤组织创新》的主题演讲中，张丽俊认为，企业在不同的发展生命周期中所面临的问题不一样，导致在业务和组织发展中的重点也不一样。理解和判断我们处于什么样的时代，将是我们做战略决策的第一步，更是组织创新的第一步。

以下为张丽俊演讲内容：

大家好，我是张丽俊。今天上午我跟大家分享一下何为“组织创新”。“大疫当前，百业艰难，危中有机，为创新者胜”，在大的危机面前，组织创新是制胜的关键。“创新”在20年前很少有企业会探讨，到了今天，我遇见的每一位董事长都跟我说要变革、要升级、要数字化。在探讨组织创新前，我们先来分析一下商业的昨天、今天、明天。

01

以十年为节点看全球产业变迁

我们从企业发展的非连续性看看看商业的昨天，以十年为一个阶段，分别是1997年、2007年、2017年全球产业的变迁。

1997年，能源、快消品、可口可乐、丰田等高端制造业风靡全球，中国的制造业都会去研究丰田的制造系统。

2007年，基本上全是垄断性企业，如电信、能源、银行等。

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但是2017年整个全球发生了变化，当年全球前十的企业里面科技占七家，这个行业有巨大的变迁。大势不可逆，科技的崛起在全球范围内都成为主流。

这个就是我们看到的商业的昨天，每十年产业的发展都是断裂的，都是非连续性发展。

曾鸣教授认为今天的商业叫“三浪叠加”，分别经历了线下交易、在线化、智能化三个浪潮。其中，线下交易有三个特征：信息不对称、渠道为王、 B2C的割裂。这波浪潮是我们中国经济发展的第一波浪潮的小浪花。平均传统企业花20年能做到200亿左右的规模。

第二波是互联网浪潮，叫企业在线化。这波浪潮的文化是开放、透明的。这波浪潮很大，10年间能突破100亿美金的如过江之鲫，甚至突破1000亿美金的也比比皆是。

第三波浪潮是智能商业。为什么头条这样的公司一下就起来了。因为它诞生的第一天生意模式更先进，属于智能商业。

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在线化到智能商业非常长的周期里，其实有一个2.5的阶段。你的公司达到在线化或者网络协同就算是到了2.5，也就是网络化。网络化叫网络协同，由封闭到开放，再到无边界化叫网络协同。

这里有一个非常重要的结论，没有网络协同效应，单靠规模经济是没有办法形成垄断的。

我们现在定战略叫“看十年做一年”，因为世界变化太快，做不了长远的规划。看未来的十年，我们依然发现商业是非连续性发展，而且主旋律是不确定性。

2020年以后我们讲科技赋能与产业，未来十年主旋律是产业，但是科技赋能于产业。比如说人工智能、云计算、大数据、5G和区块链。

在这里我们要思考两个问题，第一，为什么基业难以长青？

当每一波大浪来的时候，我们的组织能力，我们人的能力能不能跟上这些业务的发展，我们每一波浪潮变下来，当业务新的浪潮来的时候其实我们是抓不住的。

第二，是客户去哪里了？最开始的客户都在线下门店，后来是PC端互联网，再后来是移动端，现在是直播间的社交电商。为什么客户到处跑？它的底层到底是什么？整个客户的迁徙意识，底层就是科技的进步。所以技术才是驱动我们客户流向最主要的因素。新技术的迭代和发展，改变的是14亿人口的消费观念、消费习惯。如果人的消费习惯变化就会发现整个商业模式底层会变化。

02

理解和判断我们处在什么样的时代

未来有三大趋势：

第一个趋势是C2S2B的进程会加速，什么叫C2S2B呢？商业的终极模式叫C2B。C就是消费者，B就是企业，商业最后一定会发生的是消费者可以直接触达到企业，企业可以根据消费者的需求量身订做他的产品。

但终极模式离我们很遥远，所以我们需要很多年到达C2S2B。我们以前传统贸易，C2S之间的经销商有很多的S，S再到企业，那么在这波浪潮中很多企业会发现，大部分的企业都直接在超级平台里面开店，只要一个S，只要一个淘宝、拼多多、抖音、快手，就可以直接卖货。

第二个趋势就是大网络协同。以前管理者更多关心的是部门内与部门之间的协同，接下来关心一下集团和分公司的协同。但是未来我们企业还要和外围生态协同，流量协同、品牌协同，还有供应链的协同，还有IP的协同，全都是要协同的。这是我们企业未来存在的大趋势。

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第三个趋势是全球化，引用马总4月29号在我们浙商会上讲的一句话：

“现在全球化特别复杂，但是真正只有恢复全球化、重建全球化这个世界才会好起来。我们要快一点做数字化转型，因为将来一切业务包括政府办公都将是数字化的”。

从产业的昨天、今天到明天的变化印证了，不管你变不变这个世界都在变，不管你变不变你的客户都在变，销售模式都在变、供应链都在变，人的能力都在变化，一切都在变。所以你一定要变化，这就是为什么我们每家企业现在都要研究和探讨组织创新的概念。

未来，理解和判断我们在什么样的时代，面临什么样的机会和挑战将是我们做战略决策的第一步，更是我们组织创新的第一步。

03

组织建设助力企业跨越第二曲线

既然基业难以长青，每家企业遇到一浪又一浪的业务变化，我们很难接得住。那我们怎么样去跨越非连续性发展呢？

查尔斯·汉迪一辈子都在研究增长。他有一个核心观点：要在第一曲线到达巅峰之前，带领企业找到第二曲线。第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长，企业永续经营跨越非连续性就可以实现。

我们公司赖以生存的第一条业务线叫第一曲线，公司创新的业务线叫第二曲线。

其中有一个误区，很多企业今年销售额从八千万，他跟讲要找到第二曲线，我告诉他不要做第二曲线，因为第一曲线做的太小了。所以我们一定要在第一曲线快到达巅峰之前寻找第二曲线，这是很关键的。

企业很难基业长青，但如何跨越呢？我第一曲线跨越到第二曲线中间是个“东非大裂谷”，所以我们中间是需要两块踏板，一块踏板叫业务，一块踏板叫组织。我们通过阿里巴巴的业务发展史，看看阿里是怎么做到8000亿美金的市值的。

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阿里第一条业务线做B2B，销售驱动的业务做到一百亿人民币。第二条业务线是淘宝，B2C的业务。第三条业务线就是蚂蚁科技，刚刚上个礼拜从蚂蚁金服更名为蚂蚁科技。接下来是阿里云，阿里云去年做了400亿的营收。第五条曲线正式出来叫钉钉，接下来阿里还有一大堆创新业务。

大家很好奇的是一个阿里为什么能够做这么多业务，是组织发挥了重要作用。实际上业务曲线很难复制，每个时代不同、行业不同、公司文化不同，老板的能力很难复制，但是真正可以复制的是组织。

阿里1999年成立，马总2000年成立的合伙人团队，2001年我的师父关明生来到阿里建立了阿里的第一套文化体系叫独孤九剑。2004年扩张全国，2004年整个阿里巴巴开始学习政委体系。我们发现全国企业扩张出去，光有业务老大根本就不行，必须有人去做思想工作。

2006年年底之前我在一线管业务，所以我对阿里的组织认知主要是业务体系。2007年，我调到集团做人力，阿里那个时候和大家遇到的问题一样。

第一我们的战略频频出现问题，这些问题的背后是集团的组织能力跟不上。第二是我们空降的高管都留不下来，老人不会干新业务。所以我们决定在2007年成立湖畔学院，我们把储备干部、基层、中层、高层、决策层，全送到在这里来培育。

2009年我们做的是阿里巴巴150个高管的考评、晋升、调动，后来在做企业文化，因为全球的人越来越多，这是我们内部的生态建设。

2015年开始对外了，湖畔大学、达摩院等等。达摩院专门做技术研究，罗汉堂是社科院，我们对标的是人文、哲学、消费心理学等方向，这个就是阿里整个组织建设的体系。

通过我自己的经历，我深深体会到，业务永远是千变万化的，但是本质是我们这群人的能力怎么跟上业务的发展，学习背后的组织建设体系才是我们非常核心的部分。

04

企业打天下建设内部系统架构

最后送给大家一个方法，我们打天下如何建立企业架构。

我们可以把企业架构比成一个人的头部、腰部和腿部，头部就是使命、愿景、价值观。中三路全都是从业务开始，我们的生意设计，有集团战略到子战略，到一年的营业目标，到目标的执行体系，到业务的营运体系，是一脉相承的。

业务线配套的我们做人力资源体系，人力资源体系配套我们集团未来三年的战略，架构怎么搭、协同怎么搭、集团和公司的管控怎么做、中台保障体系怎么做。未来的企业只要上一定规模一定会搭中台，中台怎么搭。然后到人力资源系统，配套的组织体系以及资本体系。

财务的资本体系其实就是资源配置体系，好的财务就是加油门和踩刹车。财务也会驱动业务，这是非常关键的。财务还要做合伙人制度，做长期的激励，股权分配制度。企业的激励短期靠现金，中长期靠人的职业发展，但是长期靠什么？靠股权激励和文化。

这就是我们企业经营的系统，每个企业都可以以此作为参照，将很大程度上帮助到你们建设自己的体系。