NCBD×CCFA | 餐饮零售报告全文（3万字，建议收藏）

NCBD（餐宝典）与CCFA（中国连锁经营协会）联合发布的《品牌餐饮企业预包装食品零售状况研究报告》，去年11月在“2020中国全零售大会”上首发。报告全文超3万字，包括餐饮零售现状、成功案例、其他行业的经验以及避坑“指南”等，这里应读者要求刊载全文。

0 摘要

1、长期来看，餐饮的零售化是一个大趋势，不管是餐饮行业、零售行业还是投资机构，各方都比较看好。这其中有几个关键因素：
第一，餐饮零售化的生产技术已经逐渐成熟，相应的配套设施已经比较完善；
第二，消费者对于餐饮企业的零售化有一定期待，消费者也希望能更加便利地享受到餐饮企业提供的零售商品；
第三，头部餐饮企业的积极带动示范，如海底捞、西贝等对于零售业务的投入与实践，也给了很多企业启发；
第四，疫情对于零售化有一定助推作用在疫情的推动下，部分餐饮企业加快了零售化的步伐。
2、现阶段，餐饮零售化存在比较严重的泡沫化，这其中有市场推动的原因，也有一些是企业盲目跟风导致的。在餐饮自身的业务恢复正常后，会恢复理性，回归正常。
对于一些已经打下坚实基础、具备潜力的企业，其零售业务会发展得越来越好；而那些作为短期自救、零售化基础不牢的企业，随着投入的降低，其零售业务会逐渐下滑。
3、餐饮企业开展零售，品牌是其最大的优势，此外，在供应链、营销以及研发等方面也有一定优势；而对于零售行业的认知、理解与相关人才的匮乏是餐饮企业开展零售的最大短板。
4、餐饮与零售是两个完全不同的行业，其经营模式、渠道、体系、逻辑完全不同，一旦开展跨界业务，就需要企业进行战略布局，搭建全新的体系以及专业的团队去操盘运营，这对企业来说提出了更高的要求，也是一个巨大的挑战。
5、餐饮企业要开展零售化，必须具备三个条件：
第一，品牌的知名度要够高，影响力要强；
第二，产品本身要适合零售化，场景的需求要跟线上的场景匹配；
第三，必须有专业的人才团队。
除开商标等合法合规的要求，对于餐饮企业来讲，当品牌不具备一定影响力，探索零售化的难度不亚于重新创立一个零售品牌。
6、不同规模、不同品类、不同阶段的餐饮企业零售化基础不同，企业需要从战略定位层面来思考，零售化应该承担什么样的目标，能有多大力度的投入，市场空间如何，竞争对手如何布局，公司是否具备相应的能力与资源等等，根据这些思考再结合自身实际做出理性决策，避免盲目跟风。
7、在餐饮零售的产品研发方面，要将市场需求与品牌优势进行深度整合，最大化释放餐饮品牌潜能。餐饮企业要优先考虑与企业本身品牌关联度比较强的产品，优先考虑在线下堂食中比较有认知度、深受顾客欢迎的“拳头”产品，将其“转化”为预包装零售商品。
8、在团队方面，要注意引进具备线下渠道运营经验与懂得线上流量运营的相关人才，打造具备零售基因的团队，尽量避免直接用原有的餐饮团队来开展零售业务。需要提醒的是，团队内部也需要补充厨师以及相关专业研发技术人员，以保证产品品质。
9、在定价方面，零售产品的定价要符合品牌定位。此外，除了需要考虑成本与竞品因素外，还需要注意通过产品方面的差异来避免可能会引发的比价冲突。
10、在渠道方面，全渠道已经成为行业共识。私域流量成本更低，餐饮企业要充分利用；对于线上线下的外部平台与渠道，要积极布局并保持沟通，外部平台与渠道对于餐饮的零售业务做大做强至关重要。
11、在推广方面，要注意充分发挥餐饮企业在品牌方面的优势，充分利用好品牌的背书功能。要注重开展精细化推广，并且保持一定的延续性。对于一些平台的重大促销活动，也要积极参与，保持热度。
12、合规及风险点，主要有两个：一是注意商标保护，要及时申请相关类别的商标；二是零售商品的包装要符合相关标准。
13、对于加盟连锁的企业，要注意零售业务不能给加盟商增加负担，要保证加盟商的利益，解决好利益分配。
14、在资本眼中，一些纯依靠外包来开展零售化的合作，存在较大风险。对于一些本身没有供应链的餐饮品牌，如果没有特别强的线上销售的基因，在生产方面也没有什么优势的话，盲目开展零售化，失败的概率会很高。
15、在现阶段，不是所有餐饮企业都适合拓展零售化，对于不具备零售化基础条件的企业，切记盲目跟风，避免影响到餐饮本身的主业。餐饮企业一旦决心开展零售化，就要做好长线投入的准备。企业需要结合自身的实际情况，资源与能力等作出理性决策。
1 基本情况

1.1、发展背景
2020年受新冠肺炎疫情影响，一季度中国餐饮企业绝大多数门店暂停营业，整体经营情况受到严重影响。在这种情况下，餐饮企业积极开展自救，纷纷上线外卖，此外还有一些餐饮企业开始通过出售预包装食品、半成品等方式来增加销售额。中国连锁经营协会《新冠肺炎疫情对中国连锁餐饮行业的影响调研报告》的数据显示，在疫情期间，受访企业有90%以上的餐饮企业发力外卖产品，有46.5%的企业出售半成品。
国家统计局数据显示，2020年9月，餐饮收入3715亿元，同比下降2.9%，降幅较8月份缩小4.1%，已恢复至去年同期的98.5%；整个前三季度，中国餐饮行业收入25226亿元，同比下降23.9%，已恢复至去年同期的77.5%。
在此次疫情期间，很多餐饮企业开始布局新零售业务，研发半成品产品、提供预包装食品、拓宽销售渠道，成为餐饮企业止损的一个方向。
国内餐饮企业对于零售业务的探索并不是一个新动作，餐饮新零售也不是一个新概念。近年来，发力供应链以及布局新零售等一直是优秀餐饮企业转型与努力的方向，而此次疫情更加让这些餐饮企业认识到布局新零售的重要性与必要性。
在疫情之前，餐饮的零售主要集中在调料品类与方便速食类，且火锅企业表现最为积极，如海底捞、呷哺呷哺以及小龙坎等早就布局了商超、电商等渠道；还有一些大型企业如西贝等，此前就一直在尝试半成品，在疫情期间更是加大了力度。从整个行业来看，半成品销售在疫情期间确实给餐饮企业带来了一定现金流，但疫情之后，餐饮行业整体结构不会有很大改变。对于绝大多数餐饮企业来说，半成品以及方便速食类的零售产品依然只是特殊阶段的一种探索。
而那些真正把零售业务当成第二增长曲线、拥有专业团队并已经打下一定基础的企业，它们的预包装食品零售业务将会持续增长，新零售日渐成为它们探索到家场景、扩大营收的重要发力点。
另外，此次疫情不仅让许多餐饮企业看到了其中的商机，从资本的角度来看，餐饮的零售化也有较大的想象空间。
中国连锁经营协会会长裴亮表示，从市场需求来看，国内的消费者对于餐饮企业的零售化产品有一定期待。随着食品工业技术的不断成熟，餐饮企业如果能将一些有特色的、口味成熟的、深受消费者欢迎的产品用工业化的形式转化为零售产品，那么将存在一定的市场空间。但需要注意的是，这是两个完全不同的行业，需要专业人士来运作。在零售化方面，餐饮企业在某些方面更具优势：比如在产品测试这个环节，餐饮企业距离消费者很近，依托于全国的门店，可以很方便地对产品的购买、复购以及评价等进行测试。当然，在整个零售化的过程中，面临的挑战也是巨大的。
中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛表示，在零售领域，餐饮企业专业度相对弱一点，在半成品菜销售的包装、配送、温控、供应链等方面都有较大的挑战。而且，即便有中央厨房，要实现半成品到店加工制售，面对终端消费者也存在不少难题，譬如食品安全监管、供应链配送，以及烹饪方式不同对口味的影响等。同时，如何与消费者沟通也很重要。全面零售化应该成为餐饮企业具备的一种思维方式，即要根据消费者、市场的变化做出改变。疫情期间消费者居家就餐增加，如果说个别企业有一定的产品打磨，获得了消费者认可，是可以持续投入的；但如果只是应急之举，各方面尚未成熟，之后还是应该相对放缓一点，不能跑得太快。（新京报）
1.2、主要类型
1.2.1 主要产品类型：餐饮企业的零售化产品类型较为丰富
从产品角度出发，餐饮企业的零售产品划分主要有两种思路：按产品形态与产品类型。

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△图1-1 主要产品类型
第一，按产品形态可以分为招牌主打与礼盒套装类。
1）招牌主打类：很多餐饮企业会将其线下门店的“招牌拳头产品”打造成预包装食品，通过线上线下的各种渠道进行销售。比如小南国的葱油拌面已经成为其线上的爆款，此外如吉祥馄饨的馄饨、全聚德的烤鸭、霸蛮的牛肉粉等等，都是将其线下非常受欢迎、知名度非常高的主打产品打造成可以零售化的产品，在多个线上渠道进行销售。以霸蛮为例，2016年推出速煮系列牛肉粉，目前已上线天猫、京东等多个渠道。
2）礼盒套装/伴手礼类：在餐饮零售化方面，礼盒套装也是一个比较典型的形态。比如广州酒家的月饼礼盒，根据财报数据，该礼盒销售占到了广州酒家整体销售的20%。其他一些餐饮企业也纷纷开始在中秋档期销售月饼礼盒，如星巴克、喜茶以及奈雪の茶等。肯德基也在今年首次推出肯德基月饼，据了解，这也是肯德基对于零售业务的一个探索。此外，伴手礼也是当下许多餐饮企业会关注的一个方向，其定位就是礼品，主要通过礼品来拉近与消费者的距离。
第二，按产品类型可以分为方便速食类、半成品类、调料品类及其他。
1）方便速食类：方便速食以自热火锅、自热米饭、螺蛳粉以及酸辣粉等为代表。在方便速食的探索方面，海底捞表现得比较积极，一直以来，海底捞的“自煮火锅”系列由于品牌强大、食用方便，备受年轻消费者青睐，在这次疫情期间曾一度卖断货。除了自煮火锅，海底捞还开发了冲泡粉丝、拌饭等产品。此外，还有很多餐饮企业也纷纷推出自热火锅等方便速食产品来探索零售化。
2）半成品类：半成品菜是餐饮企业首先将菜品清洗、分装、搭配，然后配上调料包而成，这些菜品由专业人士进行搭配，消费者只需要简单操作就可以完成制作。半成品菜是当下餐饮企业比较看中的一个方向，不管是海底捞、西贝等头部餐饮企业，还是一些独立的餐厅，都在进行相关产品的销售。
如西贝就曾在直播平台售卖半成品产品，其“甄选商城”小程序和天猫旗舰店，也在售卖牛大骨等预制菜；海底捞在其App等多个平台推出半成品菜“开饭了”；眉州东坡除了上线小程序“眉州东坡平价菜站”外，还与一些线下超市开展合作，开售各种半成品。此外，外婆家、陶陶居等多家企业也陆续加入半成品菜肴的供应，纷纷试水。
3）调味品类：调味品也是一种比较典型的餐饮零售产品形态，餐饮企业推出的调味品不仅可以利用餐饮原有的品牌背书，还可以利用现有的成熟供应链。在这方面，火锅企业表现得非常积极，如海底捞、小龙坎等品牌就推出了火锅底料与火锅蘸料，在电商平台、线下渠道都比较受欢迎。不仅如此，还有很多企业也通过酱料的形式介入，推出“拌饭系列”，满足消费者需求，比如卤味巨头周黑鸭就在门店里推出了相应的酱料产品供消费者购买。
4）周边及其他：其他产品主要包括各种文创周边商品，这些周边商品跟餐饮企业主业的关联度虽然不大，但对于拉近与消费者的距离、提升品牌满意度有一定积极作用。
1.2.2 产品研发的方式：有实力的选择自研，多种研发方式并存
从研发角度来看，主要包括三种模式：自主研发、合作研发与第三方研发。

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△图1-2 产品研发方式
第一种，自主研发。对于比较有实力的企业——具备强大的研发能力、资金实力雄厚，一般会选择自主研发。采用这种研发模式，企业对产品的把控力度更强，更能结合企业自身优势研发出在市场上独特的、有竞争力的产品，在产品方面，也更能发挥出餐饮企业原本的优势与特色。
第二种，合作研发。对于许多餐饮企业，预包装类零售产品是一个非常陌生的领域，与原有的餐饮属于完全不同的业态。为了降低风险，减少前期的试错成本，这类企业会选择用合作研发的形式去开展。通过与专业公司合作，共同研发符合企业自身定位的产品，在特定阶段对餐饮企业来说也是一个不错的选择。
第三种，第三方研发。对于一些品牌知名度比较高但在产品研发方面缺乏太大发挥空间的企业，在进入一些产品非常成熟的市场时，直接利用第三方的研发技术，采购配方，利用外部贴牌也是不错的选择。如很多餐饮企业就会通过直接贴牌的形式去定制企业月饼，进而借助自有渠道去开展销售。
1.2.3 生产方式：自有工厂与外部代工灵活选择
在生产方面，主要分为企业自有工厂生产和委托外部工厂生产两种形式。
第一种，对于已经有食品生产工厂的企业，可以直接依托自有的工厂，实现预包装食品的规模化生产，并直接配送至门店或相应的渠道。这种生产模式适合企业规模比较大、资金实力雄厚、零售产品已经非常成熟的企业。如眉州东坡就直接利用现有的工厂开展相关产品的生产。
第二种，餐饮企业选择与有SC（食品生产许可证）的食品工厂直接合作，利用后者的资源与能力代工，实现产品在市场中的流通。这种模式比较符合一些缺乏生产工厂的企业，也可以在早期探索阶段采用这种形式，更加符合餐饮企业现阶段的要求。
1.2.4 销售渠道：线上线下全渠道渐成行业共识
从销售渠道来看，餐饮企业的零售化可以依托的渠道比较丰富多样，可以分为线上、线下两大类。线下渠道主要包括门店、商超/便利店等；线上渠道主要包括电商平台、微信公众号/小程序等。其中，线下门店、线上的会员平台等均属于企业私域流量的重要组成部分。需要强调的是，随着新零售的发展，线上渠道与线下渠道在很多时候都会互相融合，两者并非完全独立存在。

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△图1-3 主要销售渠道分类
1）线下门店：对餐饮企业来讲，尤其是一些连锁门店比较多的企业，线下门店是其天然的一个优势阵地，天然就拥有巨大的流量。很多企业会在餐厅门口或内部设置专门的零售产品展示区，不仅能为线上带来流量，也能创造部分的收入。
2）商场/便利店等传统线下渠道：线下渠道也不可忽略，一些半成品菜、预包装食品在传统的线下渠道就比较受欢迎。如西贝就将贾国龙功夫菜摆进了盒马的线下门店；大润发等企业也表示非常愿意跟餐饮企业开展相关的合作；小龙坎等企业在线下渠道也有比较广的布局，并且收益非常可观。
3）电商平台：电商平台不仅包括天猫、京东、拼多多等综合电商平台，还包括一些生鲜平台，如每日优鲜、叮咚等。企业需要结合自身产品的实际情况选择合适的平台。对于一些速冻类的产品，通过生鲜平台进行销售就有一定优势，如吉祥馄饨就比较看好与一些大型生鲜电商平台的合作，并取得了不错的成绩。
4）私域流量：通过打造线上自有平台如微信公众号、小程序等，深度运营私域流量，沉淀价值用户，促进用户转化已经成为行业共识。目前海底捞、西贝、云海肴以及大师兄等纷纷上线了微信小程序；还有企业专门开发了自己的App；部分企业还通过建立各种群来积累会员，打造自己的私域流量。通过私域流量来进行零售产品的销售，对于餐饮企业来讲，成本最低。
总体来看，不管是线上还是线下，不管是私域流量还是公域流量，全渠道销售已经成为行业共识。而对于直播带货以及社区团购等一些新的营销渠道，部分餐饮企业也在积极尝试，并取得了一定成绩。
1.3、餐饮企业开展零售的优势：企业的品牌是最大优势
餐饮企业拓展预包装食品零售业务，优势主要体现在品牌、供应链、研发以及营销等方面，具体如下：

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△图1-4 餐饮企业开展零售的优势
1）品牌方面的优势：知名度较高的餐饮企业具有品牌优势，凭借线下积累的品牌与影响力，在零售化道路上相对其他企业更具优势。对于餐饮企业来讲，很多线下的顾客也有可能转化为线上的消费者。如海底捞的自煮火锅、火锅底料等，自从诞生起就拥有较强的号召力，不论是在渠道的拓展还是市场推广等方面，更具优势。
2）供应链方面的优势：许多成熟的餐饮企业已经深度介入到上游的供应链，对供应链的把控能力更强，因此这类餐饮企业可以直接利用现有的供应链开发相关的零售产品，规模优势下议价能力更强、成本更低，还可以享受品质和供应稳定的优势。
3）研发方面的优势：零售产品的上市，一般要经过多个环节，包括市场调研、产品研发、产品测试以及大规模投放等。对于餐饮企业来讲，门店内菜品的销售数据、口味以及消费者偏好等等本身已有一定的沉淀，结合门店已有的对热门产品、口味的分析，在此基础上研发出受市场欢迎的产品，难度相对较低。不仅如此，餐饮企业本身拥有一定的消费群体，可以针对这个群体开展“种子用户”的测试，让这些“种子用户”介入到产品的研发与测试中，搜集消费者意见，不断优化、不断改进、不断迭代，从而打造出真正有竞争力的零售产品。
4）营销方面的优势：对于餐饮企业，线下门店本身就是一个流量阵地。企业开发的预包装零售产品可以直接依托线下的门店资源进行宣传、销售，也可以为线上进行引流。线下门店的受众群体与零售产品的消费群体有一定重合度，具备一定的转化能力，不仅可以提升企业的品牌影响力，还能在多场景提升用户价值，创造更多收益。目前，许多餐饮门店内设有专属的空间来展示预包装产品，将线下的流量进行再次变现，已经成为许多餐饮企业的“标配”。
1.4、餐饮企业开展零售的不足：认知与团队是最大的不足
餐饮企业开展零售业务，主要的不足体现在认知、团队、技术以及品类等几个方面：
首先，认知方面的不足。餐饮企业普遍缺乏对零售行业的“正确理解”，在思维方面存在一定限制。餐饮行业与食品零售行业是两个完全不同的行业，其成本结构、业务逻辑完全不同；因此，餐饮企业在开展零售业务时，往往对于零售业务的成本控制、渠道建设以及利润率的预期等方面存在较大的认知误区与认知偏差，而这将直接对零售业务的开展产生影响。
其次，团队方面的不足。对于绝大多数餐饮企业，缺乏专业的零售人才与团队，现有的人才、团队都不具备零售经验，如果依托于现有的团队——餐企内部的人员去开展零售探索，困难会非常大。
再次，技术方面的挑战。从技术层面来看，在口味转化方面仍然存在一定难度，从餐饮到零售食品的转化过程中，现阶段绝大多数产品还无法做到100%还原，零售产品的口味与口感和堂食相比还存在一定差距。消费者在实际体验过程中，可能会在心理落差。
最后，品类方面的局限。餐饮零售的局限性还体现在餐企本身在品类方面的局限。对于海底捞、呷哺呷哺、小龙坎等企业，其优势在于火锅、调味料及相关周边产品，脱离火锅的其他预包装产品的市场接受度有待验证。
1.5、餐饮与食品零售行业：存在本质差异，但边界正逐渐模糊
严格来讲，餐饮跟预包装食品属于两个完全不同的行业。餐饮是在特定的时间、特定的空间内为特定的消费者提供服务，本质上是一个服务业，其提供的不仅包括食物本身，还包括特定的空间以及与之配套的服务体验。而预包装食品的产品和消费之间存在比较远的空间距离，预包装食品在消费过程中受时间、空间的限制也比较少，更为灵活。

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△图1-5 餐饮行业与食品零售行业对比
从商业角度来看，餐饮行业与预包装食品行业的结构也是完全不同的。餐饮行业是以餐厅产品及服务为核心，注重单店盈利，以此为基础进行复制、扩张；而预包装食品则需要不断拓展各种渠道，与渠道沟通交流，并且还需要在市场上进行推广，从而推动产品的销售，试图以规模上的销量来追求企业利润。
此外，这两个行业的成本结构也是完全不同的，具有非常大的差异，餐饮行业的成本主要集中在人力、房租以及食材成本；而预包装食品行业的成本中，渠道成本与线上的流量成本是一个主要组成部分，占据较大比例。
近年来，餐饮和预包装食品行业的边界正在变得越来越模糊。有越来越多的餐饮企业开始进入预包装食品领域，也有一些零售企业开始把餐饮作为一个盈利的增长点，介入餐饮。
1.6、加盟与零售：保障加盟商利益，零售化不能给加盟商增加负担
不同经营模式的餐饮企业，在探索零售化方面面临的挑战与困难也有所不同。对于采用直营模式的餐饮企业，其对于线下门店的把控力度较强，因此更能在线上与线下门店开展协同，遭遇的阻力会较小。

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△图1-6 加盟连锁企业在零售化时需要注意的事项
对于主要采用加盟经营模式的企业，因加盟商的管理水平参差不齐、认知程度不一，因此不同的加盟商对于品牌的零售化态度会有不同。有些加盟商认为品牌的零售化能提升品牌的影响力，不仅不会对线下业务产生较大影响，相反会增加品牌的线上曝光，进而促进线下门店的消费，因此表现相对积极；而在另外一些加盟商看来，品牌的零售化会对线下门店的生意产生影响，可能会影响线下客流，还可能会对门店的管理增加负担，因此会出现对于品牌方零售化布局不配合或配合不积极的情况，最终导致企业的零售化在线下门店内遇阻。
因此，对于采用加盟经营模式的餐饮企业，其在零售化方面的探索需要特别注意零售业务与到店业务的协同，要注意平衡加盟商的利益，做好利益的分配。此外，对于加盟商的“思想教育”也是极其关键的环节，要让加盟商认识到零售化不是负担，零售化非但不是要抢客，而且还可以丰富产品，增加收入。
企业更关注品牌本身，而加盟商更关心的则是利润，只有解决了利益分配问题，让加盟商感觉到有利可图，让加盟商不觉得零售业务是负担，才能形成协同，减小阻力。
1.7、国外餐饮零售化典型案例
在一些欧美国家的线下商超中，冷冻食品、披萨、咖啡、汉堡以及炸鸡等零售化产品都较为丰富，这与西餐天然比较容易标准化不无关联。下面以星巴克等企业为例进行简要介绍。
星巴克：成立于1971年，是美国一家连锁咖啡公司，也是全球最大的咖啡连锁企业。星巴克旗下零售产品丰富多样，包括咖啡豆、浓缩咖啡、糕点、咖啡机以及咖啡杯等商品。
在中国，除了推出咖啡豆、咖啡器具等周边属性较强的零售产品外，星巴克还推出了罐装茶、随身装冲饮茶等产品。在2015年，星巴克就已经上线了天猫官方旗舰店。目前，在星巴克天猫官方旗舰店中的产品共分四个大类，包括：包装食品、咖啡器具、星卡以及星巴克甄选上海烘焙工坊。其中，包装食品包括甄选咖啡豆（5款）、茶瓦纳（5款）；咖啡器具主要包括杯类产品、咖啡冲煮器皿；星卡包括星礼卡以及饮品券等。
在线下，星巴克主要以授权的形式来进行相关产品的销售。2018年8月，星巴克与雀巢宣布双方完成71.5亿美元的授权协议，星巴克授权雀巢在全球范围内销售其即饮产品以及星巴克全球咖啡店的任意产品。2019年8月，雀巢宣布与星巴克将面向中国消费者推出“星巴克家享咖啡”系列产品，以及为店外饮用场景提供的 “星巴克咖啡服务”整体咖啡解决方案。
在日本，因工业化比较发达，在日本的很多商超及便利店里，可以看到盒饭、小菜、熟食等比较丰富。日本的餐饮零售化与零售餐饮化也比较明显，在面向商家的“神户物产业务超市”中，预制菜、冻品等食品种类也非常丰富。
在韩国，比较典型的CJ希杰和圃美多旗下有若干个预包装食品品牌，它们也同时经营多个品牌餐厅。CJ希杰旗下的必品阁，主打的是饺子、汤类产品，也包括米饭，旗下也有针对西式菜品的品牌；圃美多则是侧重在豆腐相关的菜品上。这两家公司的特点都是预包装食品业务远超餐饮业务，对国内餐饮企业或有一定的启发。
2 实施过程

2.1、战略思考：零售化要考虑企业现状，避免盲目跟风
餐饮行业跟食品零售行业是完全不同的两个行业，两者的经营模式、经营逻辑完全不同。餐饮企业想要成功“跨界”，就需要企业的掌舵人全面、深入研究食品这个全新的行业，理解行业逻辑，找到行业关键点，并结合企业的实际情况来制定零售化的决策。此外，企业不仅需要找到懂食品零售的负责人，还要组建专业团队并匹配相应的资源。餐饮的零售化充满挑战，绝非易事，不会一蹴而就，一旦开始就要做好长线投入的准备。
1）零售化思考路线
餐饮的预包装食品零售业务在企业的整体发展中要承担什么角色，有什么样的战略定位，是为了开辟新的业务增长点，寻找第二增长曲线，还是为了优化业务结构提升抗风险能力？是为了拉近与顾客的距离，还是纯粹就是盲目跟风？餐饮企业对于零售业务的期望有多大，能投入什么样的资源，能有多大力度的投入，公司是否具备这样的资源与实力，是否有合适的产品，产品的市场空间有多大，竞争对手如何布局，这些都将决定餐饮企业预包装食品零售业务未来的走向。
此外，不同规模、不同品类、不同阶段的餐饮企业，开展零售化的基础也不同，这些基础条件决定了企业在当下应该选择什么样的策略来开展零售业务。
基于对这些问题的深度思考，结合餐饮企业预包装食品零售化路线图，最终结合企业定位与实际做出理性布局。

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△图2-1 餐饮企业零售化思考路线图
2）要不要开展零售化
从长远来看，餐饮零售化是一个大趋势，也是一个比较清晰的方向，值得企业投入。海底捞通过对零售的探索与实践，已经打造出了颐海国际这样的上市企业。在卤味熟食这个领域，目前已经有三家上市公司（包括绝味食品、周黑鸭以及煌上煌），而且即将出现第四家（紫燕百味鸡已报送上市辅导备案材料），这些都表明餐饮的零售化大有可为，想象空间巨大。新冠肺炎疫情的出现，也让许多餐饮企业认识到了零售的重要性与必要性。
虽然如此，餐饮的零售化对于很多餐饮企业却并不合适，在现阶段，不是所有的企业都适合开展零售化业务，不是所有的企业都具备零售化的基础条件。
那么，什么规模、什么类型的餐饮企业适合开展零售化业务呢？餐饮企业应该什么时候投入到零售的大潮中呢？要回答这个问题，需要结合企业自身的实际情况来决定，需要基于自身的资源与能力来决定是否要开展零售化方面的实践。如果餐饮企业已经具备了较高的知名度，如果企业已经具备跟零售有关的的资源与能力，如果企业可以组建具备零售基因的团队，那么就可以去尝试、去发展。如果企业暂时没不具备这样的资源，那么就需要重新审视自己，需要沉淀品牌，需要寻求人才，需要积累资源。
需要强调的是，餐饮的零售化是一个系统工程，是一个与现有的餐饮业务完全不同的模式，对所有的餐饮企业，这是一个新的课题，一旦开始就需要做好长线投入的准备，甚至要做好在最开始几年“亏损”的准备。
3）通过什么产品来零售化
当企业决定要开展零售业务的时候，必须要思考的一个问题是：哪些品类更适合发展成为预包装零售产品，企业应该选择什么产品来介入新零售这个领域。在这个环节，需要思考以下问题：

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△图2-2 餐饮企业零售化产品思考要点
第一，是否有关联。企业研发的零售产品是否与企业的品牌优势有深入结合，是否属于关联性产品，关联性有多大，是否能充分承载品牌的优势。如海底捞与小龙坎的自热火锅和火锅底料、吉祥馄饨的馄饨、比格比萨的披萨、嘉和一品的粥科、全聚德的烤鸭，这些都属于强关联产品，对这些产品的挖掘，就非常好地契合了企业品牌本身的优势。
第二，是否有冲突。冲突主要包括企业品牌形象方面的冲突与业务方面的冲突两部分。零售产品与企业品牌自身定位会不会产生冲突？会不会因为线上的销售而影响到现有业务本身？会不会因为线上业务的开展而对线下的加盟店产生比较大的影响？这些都需要企业去认真思考。
第三，消费场景。该产品的消费场景是哪些，与现有的消费场景是互补还是互相竞争？该消费场景下，还应该有哪些改进？针对该场景，现有的渠道是否可以便利触达？
第四，技术难度。零售产品能不能保证产品在口味、口感方面的优势，能不能保持和堂食菜品相同或接近的体验感？与堂食产品在口感、口味等方面的还原度有多大？
从前期的思考，到下定决心要开展预包装零售业务，并最终发展成为一项成熟稳定业务，在这个过程中，有许多关键环节，需要企业不断不断摸索、不断调整、不断优化。在零售化道路上，任何一个环节没有做好，都可能会让企业多走弯路或者丧失机遇。以下将从产品的研发、生产、团队、定价、渠道以及推广等方面分别简要介绍，供餐饮企业参考。
2.2、产品研发：发挥企业优势，注重资源整合
在餐饮企业的预包装食品零售业务拓展中，产品研发是一个非常重要的环节，在这方面需要遵循以下基本原则：

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△图2-3 零售产品研发基本原则
第一，体现品牌优势，释放品牌潜能。要将市场需求与品牌优势进行深度整合，最大化释放餐饮品牌潜能。餐饮企业要优先考虑与企业本身品牌关联度比较强的产品，优先考虑在线下堂食中比较有认知度、深受顾客欢迎的“拳头”产品。这些拳头产品本身已经有非常好的基础，“改造”成可零售的预包装食品，可以降低风险。尽量避免在一开始就盲目进行多元化布局，避免在初期就投入过大。
第二，注重爆款打造，避免追求数量。要避免陷入盲目追求数量的陷阱，在早期阶段更要集中企业优势资源与能力，以打造爆款产品为目标。比如小南国就比较注重对其爆款“葱油拌面”的打磨。通常来讲，20%的产品能贡献80%的收入，对于爆款产品的打磨就显得尤为重要。当企业的零售业务逐渐步入正轨后，就可以考虑逐渐加大投入，不断更新，不断迭代。
第三，重视市场调研，指导研发决策。要重视市场调研对于研发决策的指导作用。火锅企业大龙燚，在零售产品的研发方面，先由市场人员对零售市场各类别进行销售数据的调研，通过对数据的分析来确定产品形态、市场定位与定价。然后再整合供应链的技术与研发能力，提出新品研发计划，研发出成品后进行选品，最终上市销售。
第四，注重资源整合，加强外部协作。在产品的研发上，不管是独立研发、合作研发还是第三方研发，都需要注意资源的整合，充分发挥各方优势。小龙坎就非常注重在产品研发方面与外部的合作，通过与市场调研公司、学术机构以及第三方解决方案公司等在内的多方开展合作，打造出既符合小龙坎定位又深受市场欢迎的预包装零售产品。
第五，根据实际情况，及时调整策略。企业在不同阶段可以采取不同的研发策略以满足企业需要。遇见小面在最初采用的是第三方研发来试水零售化，当第三方研发的产品无法达到企业的要求的时候，或当外部合作方研发的产品无法体现企业自身特色与优势的时候，遇见小面选择自己介入研发，自研产品无论是在口感还是口味方面均有较大提升。
第六，发挥门店优势，不断优化改进。在产品的研发阶段，可以充分发挥餐饮企业线下门店的优势资源，通过门店的消费者来对研发的产品开展测试，根据消费者的反馈不断优化、不断迭代，通过这样的测试，能大幅降低食品大规模上市之前的测试成本，也能降低风险。
2.3、产品生产：根据企业现状与产品定位选择最合适的生产方式
在生产环节，分为自建工厂与工厂代工两种。对于有实力的企业，一般会选择自建工厂。目前一些餐饮企业已经建立了自己的工厂，如眉州东坡，就是利用自有工厂开展生产。自建工厂对企业的要求较高，一次性投入会比较大，比较适合有一定规模且资金实力比较雄厚的企业。
而对于大多数餐饮企业来讲，要建设生产线，必须要有适用于线上线下全渠道销售、符合生产许可资质的产品，这对于大多数餐饮从业者有一定难度，因此这些企业一般会选择有资质、能力的合作伙伴共同生产半成品，这也是多数餐企的发展方向。在餐饮企业零售化的早期阶段，通过代工的形式快速启动零售业务，利用食品工厂探路，开展食品业务的学习，对餐饮企业在特定阶段是一个选择。
但需要提醒的是，如果要选择代工，就必须要在代工厂的选择方面严格把关，加强质量管理，严格保证产品的品质。如果因为工厂的缘故而导致在最终产品方面存在较大缺陷，可能会对企业会造成巨大损失，不管是在市场还是在品牌方面。
零售产品的供应链管理比餐饮供应链的管理更加专业和复杂，餐饮品牌开拓零售业务，必须要具备零售供应链的管理能力。无论是自生产还是委托加工，都需要有专业的品控与生产人员介入，对原材料厂、生产环节进行深入管控，有效保证产品的生产质量与产量的稳定。另外，零售业务的成本结构与餐饮业务自身的成本结构差异较大，在库存、物流、退换货等环节都会影响到利润，需要企业有良好的成本把控能力，这都需要专业的人才与能力来支撑。
2.4、团队建设：专业的团队是零售业务取得突破的重要保障
传统的餐饮企业，其组织架构大多为金字塔结构，在这种架构下，能满足企业对于传统餐饮的正常管理与运营。但这种架构灵活性不足，对于一些需要快速反应、需要多部门协调的业务开展会有比较大的限制。此外，餐饮人传统的思维模式也可能会限制在零售业务方面的发挥。
餐饮企业的零售化从某种意义上来看，也是“新零售”，新零售强调的是线上与线下的融合。想要在新零售领域有所成就，就需要更加灵活、更加高效、更能发挥企业协同作用的架构来布局新零售。与餐饮不同，零售业务中有一个关键环节是渠道，包括线下的渠道和线上的流量，因此零售团队中必须匹配这两方面的人才来开展线上线下的业务。此外，在团队内部，同时还要配备专业厨师与研发技术人员来保证零售产品的质量。
在实际调研中发现，凡是在零售方面做得非常出色的餐饮企业，毫无例外都是由专业的零售团队来操盘，这些团队几乎没有餐饮从业人员，几乎都是“0餐饮基因，纯零售基因”。“专业的人干专业的事，专业的团队能成事”，已经成为共识。这些团队拥有较高的自主性，很多都是以独立公司的形式在运作。
此外，还有一种团队是依托于餐饮企业内部，但采用的是更灵活的“工作组”概念，这种工作组类似于互联网企业“中台”的概念，而非传统意义上的一个部门。通过建立协同作战的新零售工作组，在公司层面成立新零售协调委员会这样的“大中台”来统一进行管理，统一协调公司各部门对于新零售的执行。
需要补充的是，在餐饮企业零售化的早期阶段，可以充分利用外部的力量，将一些非必要业务外包出去，通过外包的形式快速启动，避免团队架构过于臃肿，造成浪费。
2.5、定价原则：定价要体现品牌定位，通过差异化来避免比价冲突
通常来讲，餐饮企业对门店堂食的定价权要高于对零售产品定价权。这是由两者的业务属性决定的，预包装零售业务面对的是全国甚至全球范围的竞争，且线上消费者对于价格更为敏感；而堂食业务则不同，在特定的空间范围内餐厅拥有较大的定价权。在零售产品的定价方面，需要遵循以下几个基本原则：

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△图2-4 零售产品定价原则
第一，产品定价要符合品牌定位。零售产品的定价要符合品牌自身的定位，体现出品牌自身的调性。主打中高端餐饮的品牌，其零售产品定价也可以适当高一些，因其品牌本身就有溢价；而对于一个主打性价比的餐饮品牌，其想要通过在零售产品方面提高定价来获得收益，难度也会比较大。对于一些品牌本身定位比较高、但又想要在下沉市场进行发展的企业，其比较合理的做法是发展新的独立“副牌”，通过独立的品牌去开辟新市场，以避免对现有的品牌定位产生较大影响。
第二，产品定价要考虑成本结构。餐饮业务与预包装食品本身的成本结构完全不同。对于餐饮企业，食材成本、房租成本与人力成本是其主要成本；但对于零售业务，渠道成本以及线上的流量成本才会是其主要成本。因此两者定价也要遵从不同的逻辑，不能用餐饮的定价逻辑来指导零售产品的定价。
第三，产品定价要参考竞争对手。目前市场上同类型其他竞品的定价对于零售预包装产品的定价也是一个非常重要的参考依据，要分析主要竞争对手的定价逻辑，并作出符合企业自身的定价。在符合品牌调性的前提下，还能在价格方面有较强竞争力，这样的产品才有可能会在市场上有比较好的表现。
第四，注意区分，保持产品独立性。为了避免线上线下渠道、线上零售产品与线下堂食业务之间的冲突，需要在产品方面作出区分，这种区分可以是产品的类型、产品的名称、产品的包装等多个层面，通过产品上的差异化，来消除线上线下渠道可能会带来的比价冲突。
2.6、渠道规划：私域流量成本低，外部渠道齐发力
对于食品类零售产品，全渠道已是行业共识。在渠道规划方面，需要注意以下几点：
第一，重视外部渠道。除了企业自身的线下门店资源以及私域流量外，凡是在零售方面做得比较好的餐饮企业，都极为重视对外部渠道的拓展，外部渠道在整个零售中是非常重要也非常关键的一个环节。
第二，餐饮零售产品渠道的布局，要根据产品的形态来进行规划。方便速食类的产品受众较广，线下渠道已经非常成熟，可以直接与现有的渠道进行合作。对于一些区域性比较强的品牌，也可以借助于当地的渠道进行探索。线上渠道也是当下零售产品的一个主战场，很多企业会选择在天猫、京东以及拼多多等平台开店卖货。对于一些生鲜速冻类的产品，可以布局生鲜电商平台、线下商超等，比如吉祥馄饨就比较喜欢与一些生鲜电商平台开展合作，并取得了不错的成绩；对于一些半成品菜类，既可以通过线下门店进行推广，还可以通过与商超、便利店开展合作进行推广，如贾国龙功夫菜就在北京盒马通过摆摊的形式进行试水。
第三，选择合适的线上平台。需要注意的是，线上电商平台生态已经非常成熟，但这些平台的流量成本也比较高，如果想要取得好的曝光、转化，就需要付出较大的成本。不同的电商平台用户属性不同，优势也不同，企业可以根据自己的产品属性选择最合适的平台重点发力。此外，对于很多企业，天猫以及京东等线上平台还有一个很重要的功能——这是一个对外的“形象展示窗口”，在品牌宣传方面的意义要大于卖货的意义。
第四，在不同阶段可以利用不同渠道。蜀大侠集团食品及零售公司总经理曾鸣认为，销售渠道的选择可以从线上开始，线上渠道能给产品的迭代做数据积累，是最快接触到C端用户的渠道，还能通过消费者的反馈迅速了解到在不同区域产品的不同选择。而对于小龙坎而言，更喜欢进行全渠道布局，在线下渠道尤其喜欢一些比较年轻、灵活、新锐的代理商，与这些渠道一起开展合作，也取得了不错的成绩。在早期，小龙坎还曾经通过微商渠道进行自热火锅的销售，享受到了“微商的红利”。大龙燚最开始也是从微商做起，用小流量来沉淀客户。
第五，充分利用私域流量。对于餐饮企业来讲，私域流量目前是企业比较看重的一个线上渠道，也是很多企业发力的方向。私域流量成本较低，自主可控，依托于外部成熟的物流，就可以很方便地将产品送到到消费者的手中，遇见小面、比格比萨以及嘉和一品等线上零售产品中私域流量表现较好，贡献了较大比例的收入。另外，社区团购也是目前一个可以重点关注的方向，随着美团、滴滴以及拼多多等巨头的入局，未来或将有较大潜力。
第六，注重与渠道的沟通。跟渠道的沟通极其重要，不管是线上还是线下渠道，与渠道的顺畅沟通不仅可以争取到好的资源，还能根据平台的一些重大活动第一时间做出安排，提升曝光的同时增加收入。
2.7、推广计划：充分发挥品牌优势，注重精细化运营推广
在零售产品的推广方面，要注意充分发挥餐饮企业在品牌方面的优势，充分利用好品牌的背书功能。已经具备品牌势能的餐饮企业，其本身就拥有较高知名度，在与代理商、线下的各种渠道进行洽谈与合作时，可以争取到比较好的资源，节约成本。
在线上推广方面要注意采用精细化的运营策略，注意充分利用对于推广数据的分析，提升店铺、产品在平台上的曝光与转化。针对线上推广，可以选择一些重点需要发力的渠道进行投放测算，测算投入产出比，然后再进行定向精准投放。另外，针对一些平台的重点活动，也可以根据企业的实际情况参与，以获得更大的曝光，如“双十一”“618”等重大活动。此外，在线上推广的过程中，要注意把握节奏，要有持续性，要保持热度的延续性。
总之，不管是线上还是线下，餐饮企业在制定推广计划的时候，一切以追求有效回报为目标，尽量避免无效推广。需要强调的是，针对餐饮零售产品的推广也可能会带动线下餐饮业务本身，对于线下堂食业务也有一定的积极作用，反之亦然。
2.8、关键步骤
结合以上对餐饮预包装食品零售化在研发、生产、团队、定价、渠道以及推广等方面的分析，现对其关键步骤进行梳理与补充：
1）条件是否已经具备。在决定开展零售业务之前，需要思考企业如果在现阶段投入到零售中，是否具备品牌优势，是否具备供应链优势，是否有合适的产品，是否具备相应的团队与人才来开展零售业务。如果这些基础条件都不具备，就不建议盲目开展零售化。餐饮的零售化是一个系统的、复杂的、长期的工程，未进行充分评估就盲目开展零售，失败的概率非常高。
2）分析品类与产品。要分析企业的品类是什么，这个品类是否能开发出适合餐饮零售的产品，开发的产品是否能符合品牌定位，产品的技术是否成熟，产品是否能够保持较高的还原度，如果这些问题没有想清楚，也不建议盲目投入。
3）在思路上要做好充分的准备。餐饮业务与零售业务的思路完全不同，不能用餐饮的思路去开展零售。对于餐饮业务，只要把产品打磨好，选址合理，再结合一定的营销导流，就可以开展业务。而零售业务则不同，其面临的是全国甚至全球市场的竞争，从产品研发、市场定位到渠道销售都需要前期做完善规划。零售是一个完全不同的业务形态，要做好跨行的准备。
4）打造具备零售基因的团队。凡是在零售化表现较为出色的餐饮企业，几乎都是采用了全新的零售操盘团队，这些团队“0餐饮基因，纯零售基因”，只有这样，整个团队才能避免陷入餐饮经营的思维中，不被餐饮经营的思维束缚，才有可能会有比较大的突破。
5）产品设计要考虑消费需求。作为餐饮零售品，保鲜保质也是一大关键，要求产品具备较长的保质期。对于一些即食产品来说，保质的同时还要方便快速烹饪，要求在较短的时间内就能够完成从做到吃的整个过程。另外，不同于餐饮，消费者对于预包装零售商品的开箱体验也是需要考虑的一个因素，如果在开箱这个环节就能给消费者提供超预期的体验，那么对于提升消费者满意度将有积极效果。
6）重视供应链。现有的供应链是否能够满足公司对于零售业务的布局，现有的工厂或者代工厂是否具备条件去生产对应的产品，如果这些条件都不具备，那么就意味着在供应链方面会有比较大的短板，投产后也会遇到各种问题。
2.9、合规及风险要点
针对企业实际调研情况，主要的风险点在以下两个方面：包装、商标。
第一，零售商品的包装要符合相关标准。餐饮跟零售分属完全不同的行业，对于零售食品有相应的法律做出了规范与要求，因此在开始之前就必须要对相关的法律法规进行深入研究，确保公司的生产、产品均在法律规定的范围内，避免犯下错误。这些法规包括但不限于：《中华人民共和国食品安全法》《食品安全国家标准管理办法》《预包装食品标签通则》《预包装特殊膳食用食品标签通则》《食品添加剂使用标准》《食品生产许可证管理办法》《进出口预包装食品标签检验监督管理规定》《进口食品境外生产企业注册管理规定》等。
第二，要注意商标的保护。餐饮企业的零售化，其最大的优势在品牌方面，是用户对于餐饮企业品牌的认知，而商标就是链接用户的关键因素。在商标中，餐饮与零售属于不同的类，因此开展零售化之前一定要务必确认企业已经注册相关的商标。除了常见的43类（餐饮住宿），还需要注册35类（广告销售）、29类（食品）、30类（方便食品）、32类（啤酒饮料）以及33类（酒）等，要仔细研究企业的零售产品属于哪个类别，避免因为商标问题而给别人做了嫁衣。
3 各方对于餐饮零售化的看法

3.1、餐饮人眼中的餐饮零售化
1）西贝创始人贾国龙：重仓零售化，贾国龙功夫菜开启到家零售
贾国龙：我们（西贝）会增加两块新增业务，一个是快餐，一个是线上美食零售化。我们会做一个线上美食板块，不是工厂化的方便面、方便食品形式，也不是现在的堂食外卖形式，而是另一种西贝能力能够hold住的形式。(正和岛)
5月，西贝正式发布了“贾国龙功夫菜”的规划，计划在天津设立生产工厂，主营中央厨房业务，辐射京津冀地区。10月9日，西贝贾国龙功夫菜超级中央厨房项目在内蒙古和林格尔新区举行奠基仪式。据介绍，西贝餐饮集团贾国龙功夫菜超级中央厨房项目，是呼和浩特市和新区重点引进、倾力打造的新兴产业引领项目。这个超级中央厨房建成后，将成为川鲁粤淮扬、湘浙闽徽蒙等各菜系的名师厨艺进行大生产转化的基地，将用先进的急冻锁鲜技术将大师手艺100%的还原，其智能化、标准化程度，以及食品安全等级、环保达标指数均达到行业最高标准，建成后将成为国内餐饮企业建设的规模和产能最大的中央厨房。（正北方网）
据了解，贾国龙功夫菜是西贝今年针对零售渠道设立的新业务，是西贝集团旗下餐饮零售化平台，贾国龙功夫菜的菜品结合了西贝在牛羊肉、主食品类上的食材优势，由高标准中央厨房集中烹制，采用急冻锁鲜技术保存，最大程度还原堂食口味，用户在家只需简单加热后即可上桌。（界面新闻）
2）吉祥馄饨创始人张彪：餐饮品牌开展零售化，品类选择要考虑周全
吉祥馄饨以加盟为主，有90%都是加盟店，加盟店结算的布局都有自己的一套，当初吉祥馄饨是不敢做零售的，后来发现两者在场景方面不同，后面就开始了。选择品类也是非常重要的，馄饨不是大品类，要做就做水饺，水饺是大品类。餐饮品牌在做选择时，品类选择也要考虑周全。
零售对于我们（吉祥馄饨）来说有没有甜头？困难很多，甜头还是有一点。整个零售链和我们（餐饮）原来成本结构是不太一样的，所以在设计的时候就要考虑零售、经销商，包括进到卖场以后或到了电商平台，怎么能在电商平台中让别人注意到，这是要花钱的，靠自身产品力和品牌力能做到的不多。（节选自2020中国连锁餐饮峰会）
3）比格比萨创始人赵志强：餐饮经营的边界不断在突破
餐饮经营这几年的变化非常快，从门店经营到外带到外卖，再到新零售，餐饮经营的边界不断在突破。这种突破也是随着时代选择和时代发展的自然进化和倒逼，大家用各种方式去不断打破传统门店的边界，让传统的门店在原有的基础上不断地拓展更多的收入。海底捞、呷哺呷哺、西贝，这几家作为中国餐饮头部品牌已经做了很多工作，而且在市场上取得了很多的成绩。在这样的背景下，更多的餐饮企业也想尝试能否在经营的品类和经营的范围之内，能否也踏入新零售的市场当中来，在这个市场中来拓展更大的视野。（节选自2020中国连锁餐饮峰会）
4）四川小龙坎控股集团联合创始人成都小龙坎食品有限公司总经理黄超：餐饮做零售要有专业的团队，才有可能做得成
餐饮品牌转型做快消品，是一个非常清晰的信号，是一个新的业务增长点。餐饮业务只能覆盖一个城市，而快消品可以覆盖到全国、到每个品类有需求的人、到这个口味有喜好的人，可以到全球各地。小龙坎最早做的是伴手礼，后来发现消费者非常欢迎，调研后发现这个市场足够大，增长也很快，就切入了零售这个赛道。
餐饮企业也要客观认识自己的行业地位与状态，有些企业只有10家店，要认清自己的优势是什么地方，想做当地市场还是全国市场。当你的品牌张力不够的时候，可能就没什么优势。
在团队方面，做零售就要有专业的团队，相对独立地去做，才有可能做得成。（来自访谈内容）
3.2、零售企业眼中的餐饮零售化
1）沃尔玛大卖场熟食项目总经理石文东：希望与餐饮企业开展寄售联营合作
沃尔玛与餐饮企业的合作主要分两种模式：一是购销模式；二是寄售联营。购销模式是由沃尔玛下订单，餐饮企业送预包装食品到沃尔玛，再由沃尔玛的员工进行管理、陈列和销售，这种模式以预包装食品为主。寄售联营则是由供应商、餐饮企业把原料或半成品送到商场，由餐饮企业的人员在商场内加工，然后通过沃尔玛销售给顾客。
沃尔玛购销产品的采购经过几十年的迭代和市场检验已经非常成熟，目前，沃尔玛欢迎与餐饮企业开展寄售联营的方式，这种方式是风险共担、机会共享。对于餐饮企业来说，开店成本会比自己开店更低，机会成本更低。流量方面，沃尔玛有成熟的客户群作为基础，销售也有一定保障。对于沃尔玛来说，通过专业的餐饮企业把食品带入商场，通过成熟的商品组合让顾客有更多的选择。（节选自2020中国连锁餐饮峰会）
2）美宜家副总经理胡秋育：餐饮企业应该基于自身的资源禀赋开展研究与探索
餐饮企业应基于自身的资源禀赋，人、财、物这些资源是否支持你（餐企）来做这样的研究和探索。有这样的资源优势可以去发展，没有这样的资源优势可以学习和沉淀。关键是要把边界分清楚，能做什么，不能做什么。餐饮零售化不是只有一个标准，不是只有像广州酒家一样把冷冻的包点卖到全国，不是只有像海底捞一样把自热火锅卖到所有的卖场。如果分清了边界，能做什么，不能做什么，一定要基于自己的资源禀赋。餐饮企业其实跟便利店的企业有一些经营要素也很相关，比如基于人、货、场。（节选自2020中国连锁餐饮峰会）
3.3、资本眼中的餐饮零售化
1）弘毅投资百福控股：王小龙
餐饮的零售化是一个趋势，这其中有比较大的一个驱动是由消费需求带动的，加上电商等的发展，基础设施的进一步完善，不管是从投资还是从行业未来的增长上看，都比较看好。疫情对于餐饮的零售化有一个很大的促进作用，尤其是对线上业务的促进比较明显。
现阶段餐饮零售化也存在比较严重的泡沫化，这其中有市场推动的原因，也有一些是企业盲目跟风导致的。这些零售化方面的泡沫，在餐饮自身的业务恢复正常后，会恢复理性，回归正常。疫情后时代，现有的餐饮零售化会出现两种情况：第一种，一些借助疫情顺带开展零售多元化的企业会面临较大压力，因为本身就是顺带做，对事情的专业度不够，在疫情后，这些企业不会有很大的增长；第二种，有非常专业的团队，配备了强大的资源，这些已经具备很好基础的企业会越做越好。
餐饮企业要开展零售化，必须具备三个条件：第一，品牌的知名度要够高，影响力要强；第二，产品本身要适合零售化，场景的需求要跟线上的场景匹配；第三，必须有专业的人才团队。
餐饮企业要积极拥抱变化，认清行业发展趋势，逐步积累这些零售化的能力，但在开展行动的时候，要把握好节奏。企业自身的主业不够强的，要先做大做强，再考虑新业务，要避免盲目跟风。（来自访谈内容）
2）番茄资本：卿永
过去，在消费者的认知中，食品化是不健康的东西。事实上，人们对于食品产品的认知停留在十年之前，随着今天供应链升级，已经有很多的食品可以做到少添加剂与防腐剂。今天，很多的餐饮食品已经相对可以还原餐饮的味道，能保持对于传统口味的一致性，可以接近餐厅的水平，甚至比餐饮更稳定、更好。疫情的出现，逼迫消费者去体验餐饮零售化的食品，在一定程度上改变了人们对于餐饮食品的认知。
番茄资本比较看好餐饮零售化，对于未来非常乐观。餐饮零售化有三个标签：餐饮食品化，餐饮零售化，餐饮电商化。零售化必须是食品化，同时也是线上零售，也就是电商化，必须是线上跟线下的结合。今年开始，中国餐饮零售化的发展跟疫情有一定关联，但不是最根本关系。最根本的关系在于基于互联网的平台的出现跟底层生产技术的变化，成为了整个餐饮零售化的底层基础，疫情释放了这种餐饮零售化的需求，加上前端的销售渠道相对已经成熟，接下来会有比较大的发展，比较看好，未来会也会出现比较大的增长。
虽然比较看好餐饮零售化的未来，但并不意味着所有的餐饮企业都具备零售化的基因，从目前看来，比较看好拥有食品加工能力的食品零售化品牌。一些纯依靠外包来开展零售化的合作，存在较大风险。对于一些本身没有供应链的餐饮品牌，如果没有特别强的线上销售的基因，供应链也不是非常成熟，在生产方面也没有什么优势的企业，盲目开展零售化，失败的概率会很高。（来自访谈内容）
3.4、快消品企业眼中的餐饮零售化
1）中粮集团：张卫东
餐饮开展零售是一个很正常的现象，依托于品牌联想，把食品变成方便食品，向市场进行推广，开展产业的多元化经营。但餐饮企业也要认清楚自己的定位，战略非常重要。
餐饮行业跟食品制造业两者的业态完全不同，一个是包装食品行业，要求具有工业化生产能力，在工业化管控、制造技术等方面有一定的优势；而餐饮行业是传统的餐饮企业，在零售化转型的过程中，差异会非常大。食品制造业是通过标准化、规模化的生产模式，以产品竞争力来形成持续性购买并最终形成利润，如果能够创造行业竞争壁垒则更能提高利润率。餐饮企业是否认识到了这个问题的根本，两个行业的跨度非常大。两个行业的业态也是完全不同的，如果餐饮企业要做零售，必须以标准化、制造业的模式去做，而不能用餐饮的业态去做。但如果餐饮企业具备制造业的基础，公司有资源、有能力，就可以去做。
餐饮企业如果真的想要做好零售业务，就需要比较强的资本实力，在资金方面要求非常高，对于企业的运作能力也非常有挑战。另外，餐饮企业开展零售，渠道成本结构完全不同，要注意划分渠道利润，在价值链的设计方面有很大的差异。此外，对于专业化的人才要求也非常高，必须要有这个行业的人才，这是一个很大的挑战。
餐饮跟零售是完全不同的两个业态，餐饮企业要了解清楚跨界的困难度，对困难要有认知，对投入的费用也要有非常清晰的预期。如果没有比较清晰的认知，可能就会中途放弃。（来自访谈内容）
2）伊利集团：牟晓蕾
在零售方面，餐饮企业跟快消品企业最大的不同是快消品的渠道会更宽、更广，比较注重持续的发声。而餐饮本身的渠道较窄，但随着外卖，尤其是疫情间居家外卖量走上，会协助餐饮门店在生意上有一些提升，获得消费者的关注。
餐饮企业开展零售业务，最大的优势是在品牌力方面，一些知名的品牌本身就有一定的基础，有一些忠实粉丝，会吸引到消费者的关注。另外，在产品质量方面也有一定的优势。但如果想要真正做起来，想要提升销量，基础准备会比较艰难。（来自访谈内容）
4 典型案例

为了更全面地理解餐饮零售化，本报告将挑选部分在预包装食品零售方面表现较为出色的企业进行案例解读，并就其发展历程、主要产品以及可借鉴之处等进行简要分析。在案例部分，本报告共挑选四大品类（火锅、快餐、正餐以及其他），共计12个品牌进行分析。在本次访谈中，共访谈10个品牌，其余案例则通过企业财报、桌面研究等方法获得相应的数据与资料。
从实际访谈的企业情况统计来看，在零售产品数量上，最少的只有2款，最多的有100多款，且成立时间越久，产品数量越多；从零售团队规模上来，最小的只有4个人，这些团队规模比较小的企业大多依托于公司内部品牌部门或者单独的项目组在运作，团队成员最多的超过60个人，以独立公司形式运作；从业绩表现来看，成立时间较早、已经具备一定团队规模的企业其零售业绩表现也比较抢眼，可以实现上亿的销售规模；从人均实现年销售规模来看，在调研企业中，数值从25万元到160万元不等。

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△图4-1 调研企业产品数量&团队规模分布
4.1、火锅品牌
4.1.1 海底捞：注重与消费者的互动体验
1) 企业简介
海底捞，创建于1994年，是一家以经营火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型直营餐饮连锁品牌。历经多年的发展，海底捞已经成长为国际知名的餐饮企业。根据海底捞发布的财报数据显示，截至2020年6月30日，海底捞在全球开设935家直营餐厅，其中868家位于中国大陆的164个城市，67家位于中国香港、中国澳门、中国台湾及海外，包括新加坡、韩国、日本、美国、加拿大、英国、越南、马来西亚、印度尼西亚及澳大利亚等地。
2) 零售化定位
海底捞对于零售的探索最早可以追溯到2007年；2016年，海底捞将旗下的火锅底料、调味品业务单独分拆。拆分之后，培育了火锅底料上市公司——颐海国际。目前，颐海国际旗下已打造多个品牌，市值超过千亿港元。

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△图4-2 颐海国际业务布局
根据颐海国际公布的财报，2020上半年公司实现营收22.18亿元，同比增长34%；上半年净利润实现4.46亿元，较2019年同期增长52.5%。
3) 零售化发展历程

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△图4-3 海底捞零售化发展历程
2007年7月，海底捞首批对外销售的清油火锅底料下线；
2010年5月，麻辣香锅产品上市，拓展家庭调味料市场；
2013年，颐海国际正式成立；
2016年7月，颐海国际在香港挂牌上市；
2017年5月，自煮火锅上市，进入休闲速食品类；
2018年6月，跨入即食酱领域；
2018年7月，推出速食品牌哇喔；
2018年8月，筷手小厨上市，半成品和调味料上市；
2020年3月，海底捞正式推出“开饭了”系列。
4) 零售产品
根据颐海国际公布的数据，2019年，包含海底捞自热火锅、自热米饭在内的方便速食突飞猛进，年销售额达9.99亿元，同比增加122.3%，已占2019年全年营收的23.30%，成为其总营收的第二大收入支撑点。
在产品方面，在现有的产品火锅调味料、中式符合调味料、方便速食三个主要品类产品中，持续进行产品创新，扩充产品组合，在2020年上半年开发了26种新品。截至2020年6月底，共有51款火锅调味料产品、43款中式复合调味料产品和22款方便速食产品。

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△图4-4 2020上半年颐海国际收入结构&产品数量分布
5) 典型产品
以海底捞麻辣嫩牛自煮小火锅为例介绍：

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△图4-5 海底捞典型零售产品
6) 可借鉴之处
注重与消费者的沟通：财报内容显示，公司非常注重与消费者的互动体验，以旗舰店为主要品牌互动阵地，加强消费者沟通。公司根据不同节日及促销节点，制定与针对性的营销方案。在非自营的平台上，如京东超市、天猫超市等渠道，除了持续参与平台活动，还以量贩装为主，并配合赠品等方式，提升在电商平台的体验感与销量。
4.1.2 呷哺呷哺：利用微商与直播拉动新流量，疫情期间调味品业务保持高速增长
1) 企业简介
呷哺呷哺源自台湾，主打时尚小火锅。1998年创立于北京，覆盖中国19个省份、118个城市以及3个直辖市。呷哺呷哺坚持以满足消费者需求为核心，聚焦朋友聚餐和家庭聚餐为主的消费。财报数据显示，受疫情影响，2020上半年呷哺呷哺实现收入19.21亿元，同比减少29.1%。截至2020年上半年，呷哺呷哺共拥有1010间呷哺呷哺餐厅、107间凑凑餐厅。
2) 零售化定位：对餐饮业务的补充
呷哺呷哺的零售化探索最早可追溯到2017年，通过对在线下门店比较受欢迎的酱料进行研发来满足更多消费场景，满足更多消费者需求。鉴于调味品产品有庞大的市场商机，呷哺呷哺推出了品牌调味品，涉足调味品业务，以作为对餐饮业务的补充，从而进一步提升其品牌力。财报数据显示，呷哺呷哺的调味品业务由2019年上半年的2450万元增加到2020年上半年的5710万元，增长133.3%。

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△图4-6 呷哺呷哺调味品业务收入
受疫情影响，呷哺呷哺开始大力发展零售业务。据呷哺呷哺常务副总裁赵怡介绍，在渠道上，呷哺呷哺线上线下同时出击，线上电商渠道出大货产品（销量好的产品），并且在原有的外送基础上推出呷哺严选平台和惠民生鲜，覆盖门店周围消费者的生鲜需求；同时灵活使用企业微信进行微商推广；呷哺呷哺的店长和店员也加入直播队伍，售卖高品质的锡盟羊及牛上脑。（亿欧网）
3) 零售产品
目前，呷哺呷哺共上线产品59款，每年有10~20个研发新品，最终真正能上市的在10个左右。在渠道方面，实现线上线下全渠道覆盖，线上主流的平台如天猫、京东、盒马、叮咚以及每日优鲜等实现全覆盖；线下的渠道除了包括国内的一些主要卖场外，在海外也有覆盖。

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△图4-7 呷哺呷哺渠道&产品销售占比
4) 典型产品
以火锅蘸料（原味）为例介绍：

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△图4-8 呷哺呷哺典型产品介绍
5) 可借鉴之处

灵活响应，主动出击：在疫情期间，呷哺呷哺线上线下同时出击，在原有的外送基础上推出呷哺严选平台和惠民生鲜，覆盖门店周围消费者的生鲜需求，覆盖更多消费场景；这种企业的灵活性与及时反应能力，值得其他企业学习。

微商推广，保持增长：财报内容显示，呷哺呷哺使用企业微信进行微商推广，让呷哺呷哺的店长和店员也加入直播队伍，通过直播与微商带来新的流量，进而售卖产品，最终在2020上半年，调味品业务保持高速增长。

4.1.3 小龙坎：从伴手礼衍生出的大市场，零售业务逆势增长
1) 企业简介
小龙坎火锅自2014年问世以来迅速发展，成为成都火锅界的一匹黑马；2015年连续9个月霸占大众点评最佳餐厅榜首。小龙坎控股集团秉承“做餐饮行业的革新者”的初心，在全球400多座城市经营着900余家餐厅，拥有上万名员工。致力打造集餐饮管理、营销策划、电子商务、食品加工、供应链、装修设计及培训等领域的全产业链闭环。2016年9月，小龙坎正式推出第一代衍生品火锅底料礼盒。
2) 零售化定位：从伴手礼衍生出的零售大市场
小龙坎自2016年开始关注零售行业。最初呈现是以“伴手礼”形式存在，经消费者反馈及市场验证，结合时下方便食品趋势，决定正式进入零售领域。目前，小龙坎已经拥有专业化的零售团队。
3) 零售化发展历程

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△图4-9 小龙坎零售业务发展历程
4) 零售产品
小龙坎零售产品SKU在售共计60款，其中方便速食类26款，调味品类29款，礼盒类共4款。在产品研发方面，每年持续研发新品超过100款。

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△图4-10 小龙坎零售产品线上线下销售占比&产品数量分布
5) 典型产品
以小龙坎调味料与方便食品为例介绍：

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△图4-11 小龙坎典型产品介绍
6) 可借鉴之处

高效、专业化的团队。小龙坎零售业务板块目前已经组建专业、高效的团队，采用业务板块负责制，强调沟通与协同，具有高执行力、强效率、敏锐反应等特点，符合当下对操盘新零售团队的要求。

追求实现全渠道覆盖。代理商方面，更倾向于与专业、年轻、灵活的代理商合作，共同成长，共同分享市场红利。

保持开放心态，注重资源整合。与外部机构合作紧密，通过增值服务与市场拓展，激发服务商的动力。

4.1.4 东来顺：清真面点业务增速喜人，新零售助力百年老字号焕发生机
1) 企业简介
东来顺：立足清真餐饮，以传承百年老字号品牌为发展核心，业务范围涵盖餐饮连锁发展、肉类产品加工以及清真食品销售等。现有餐饮连锁门店150余家，其中直营门店20余家，特许加盟门店达130余家。
旗下清真食品分公司主营肉片类、肉串类、调料类、熟食类、礼盒类五大系列产品，品牌包装产品覆盖华东、华南、华北三大区域19个省市、自治区，拥有18家代理商，4000多家销售网点及30家联营渠道，是零售业务的主力军。
2) 零售化定位：餐饮+零售双轮驱动
东来顺从2011年就开始启动零售业务，起步非常早。初期以餐饮企业内部人员为主，后来组建了专业团队来进行市场运作。东来顺在零售方面希望能形成餐饮+零售双轮驱动的业务布局，对于零售业务有比较大的野心。
3) 零售化发展历程

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△图4-12 东来顺零售业务发展历程
4) 零售产品
东来顺全渠道上线产品近百余种，主要分为肉片、肉串、部位肉、熟食、面点、调料六类。东来顺比较注重新品研发，每年上线新产品接近10%，淘汰3%~5%的产品。在渠道方面，电商是目前的主力渠道，收入占比达到55.8%，值得一提的是，东来顺进入京东较早，目前在各渠道中，京东上的表现也是最好的。

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△图4-13 东来顺2020零售业务占比&各渠道占比
5) 典型产品
整体来看，目前表现比较好的产品有甄选羔羊铅笔肉卷、筋头巴脑以及清真面点类产品。其中，清真面点类增速喜人，下面以清真羊肉大葱水饺进行展示。

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△图4-14 东来顺典型产品介绍
6) 可借鉴之处

注重纯零售基因团队的打造：东来顺目前已经组建了一支非常专业的零售团队，团队中几乎没有餐饮行业人员，全部都是零售人员，专业的人干专业的事，这是东来顺能在零售方面取得表现突出的一个重要原因。

注重对于市场空白点的挖掘：东来顺在针对清真面点市场的挖掘中，找到了市场空白点，而在这个空白点，东来顺具有天然的优势。这种对于市场需求的挖掘值得其他企业学习。

4.2、快餐品牌
4.2.1 吉祥馄饨：充分利用原有的生产与供应链资源在多渠道发力，表现亮眼
1) 企业简介
吉祥馄饨：成立于1999年，发源于上海，目前拥有两千多家门店。2000年，建立第一个中央厨房。吉祥馄饨运用特许经营的模式，形成了“小店铺、大连锁”的市场格局。吉祥馄饨的目标是成为馄饨领域的领军品牌，使命是发展有中国特色的快餐企业，打造中式快餐的著名品牌，立百年基业。
2) 零售化定位：业务增长点
吉祥馄饨最初以线下门店为主，随着线下业务的发展，门店业务遭遇到了发展瓶颈，迫切需要新的增长点，因此公司决定向线上转移，开展零售化。2018年3月，吉祥馄饨正式启动零售业务；2020年疫情爆发，公司决定正式上线半成品类产品，进一步丰富产品线，并取得了不错的成绩。
3) 零售化发展历程

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△图4-15 吉祥馄饨零售化发展历程
4) 零售产品
目前正式上线的产品有11款，其中方式速食类有6款，半成品类有5款。各平台上销量表现最好的产品为蛋黄烧麦，这也是在门店内比较受欢迎的产品，在线下具有非常好的基础。在渠道方面，叮咚、京东等渠道表现较好。

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△图4-16 吉祥馄饨零售产品渠道&产品销量占比
5) 典型产品
以蛋黄烧麦为例介绍：

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△图4-17 吉祥馄饨典型产品介绍
6) 可借鉴之处

吉祥馄饨在产品方面追求简单，目前虽然只有11款产品，但这些产品基本上都是在线下门店非常受欢迎的产品，且与公司品牌的匹配度非常高，顾客接受度也很高。

坚持自主研发，利用自有工厂开展生产，不仅可以完全共用餐饮的供应链，还能保证产品的品质。

在拓展方面，吉祥馄饨比较注重与平台的沟通，通过与一些平台保持持续的积极沟通，第一时间获得平台的政策与活动，积极参与，享受平台红利。

4.2.2 遇见小面：围绕私域流量，打通会员与零售
1) 企业简介
遇见小面：成立于2014年，2016年3月获九毛九投资，2016年11月获联想弘毅投资。遇见小面目前已经成为重庆小面领域的知名品牌，每月招待客流超70万人次，招牌红豆豌杂面月销超10万碗。预计到2020年底，在广州、深圳以及上海等地的门店数量将接近100家。
2019年遇见小面正式启动零售化项目，2020年开始介入研发层面，主导配方，基于对小面的理解，用更专业、更现代化的方式去提升小面的口感，在产品方面树立竞争力。未来，公司希望能在小面以及酸辣粉等领域占据头部位置。
2) 零售化定位：探索
当遇见小面在看到市场机会的时候，最开始选择以小团队的形式去尝试零售业务。在产品上不断摸索，逐渐走出了一条自己的道路，目前已经聚焦到有企业特色的酸辣粉与小面上。未来公司还将不断优化产品，待企业品牌与产品更成熟、更完善后，再加大对于零售业务的投入力度。
3) 零售化发展历程

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△图4-18 遇见小面零售业务发展历程
4) 零售产品：主要产品及数量
遇见小面目前已上线零售产品有两款，分别为：豌豆炸酱面以及酸辣粉，从销量来看酸辣粉表现更好。从渠道来看，线上渠道是目前的主要渠道，收入占比达到67%。

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△图4-19 遇见小面产品销售占比
5) 典型产品
以豌豆炸酱面为例介绍：

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△图4-20 遇见小面典型零售产品介绍
6) 可借鉴之处

围绕线下粉丝，重点挖掘私域流量，打造自有流量池，遇见小面目前已经积累了近150多万粉丝。通过数字化功能的开发与打造，逐渐打通了会员与零售产品，零售化业务在自有渠道取得了一定成绩。

在早期阶段，通过项目外包及合作的形式，注重整合外部资源以便快速启动项目，值得其他企业学习。

介入研发环节，基于对自身产品的了解，在产品方面追求发挥自身优势，还原堂食口感，在产品方面打造不一样的体验。

4.2.3 嘉和一品：私域流量运营有成效，低成本探索树榜样
1) 企业简介
嘉和一品成立于2004年，经过多年努力，经营领域已由单纯的餐饮连锁经营，发展成为集高品质农产品加工及食品销售、餐饮连锁经营、便民生活服务提供于一体的多元化健康饮食及餐饮服务提供商。
嘉和一品秉承“嘉和如家和贵天下”的企业文化，“匠心品质诚信创新”的经营理念；以“用心、专注、坚持、平衡、和谐”作为企业价值核心，倡导人与自然、人与人、人与社会之间的和谐与平衡。并善用自然资源，将“一品好粥，为我所爱”的品牌信仰奉献于每个家庭；通过“健康、优质、营养、均衡”的美食，服务于民众生活与社会的昌盛安宁。
2) 零售化定位
嘉和一品在零售方面起步较早，早在2013年就开始销售一些食材原材料和养生粥料。许多顾客因为在线下门店体验了嘉和的粥，也希望能买到粥里的食材；还有一些顾客希望能把各种粥米打配合，直接购买，或自用或送礼。未来，嘉和一品将聚焦优势产品的转化，同时转化衍生产品，拓宽合作渠道。同时，新零售将作为增加会员粘性的手段，拉近与消费者的距离。
3) 零售化发展历程

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△图4-21 嘉和一品零售化发展历程
4) 零售产品
目前已上线的产品共40余种，包括功夫菜和粥料杂粮，未来还将拓展异业合作。其中，粥料类产品表现最好，粥是嘉和的主打和拳头产品。从销量上看，粥科表现最好；从渠道来看，私域流量表现最为突出，销量占比高达60%。

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△图4-22 嘉和一品零售产品销量&渠道占比
5) 可借鉴之处

注重产品研发方面的投入：在产品研发方面，嘉和一品不光有专业的营养师团队，在2020年还成立了嘉和健康研究院，针对不同的客群的不同需求，开发定制产品。同时，嘉和还针对不同消费场景，家庭和个人，开发了不同规格的粥料产品，满足更多消费者需求。

私域流量运营颇有成效：从渠道表现来看，目前表现最好是就是私域流量，销量占比高达60%。其他平台上产品的推广需要较大投入，对于餐饮企业，运营私域流量成本较低，比较符合大多数餐饮企业对于零售化的低成本探索。

4.3、正餐品牌
4.3.1 眉州东坡：研发能力强大，产品还原度高达95%
1) 企业简介
眉州东坡是一家集正餐、火锅、小吃、物流配送以及出口食品加工等多业态、多场景，以川菜为主体的大型餐饮食品集团，在全国有100 多家线下门店。疫情期间，眉州东坡积极开展自救，从建立线下便民菜站，到开发线上小程序卖菜、增加即食半成品，其“餐饮+菜站”的新模式也在其中逐步被摸索出来。在疫情期间，公司一共开发了30多个新品，以满足不同消费者的不同需求。
2) 零售化定位
眉州东坡最早是为了解决线下门店口味标准化的问题开始自建工厂，通过标准化工厂来解决门店内菜品口味不一致的情况。工厂建成后，零售产品开始逐渐走向外部流通渠道以及部分餐饮企业，目前已经具备一定规模。
3) 零售化发展历程

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△图4-23 眉州东坡零售业务发展历程
4) 零售产品
眉州东坡在产品方面，定位是川味餐饮食品，产品线围绕着川菜来打造。在产品种类上包括礼盒/伴手礼、招牌肉制品（午餐肉、香肠）、招牌菜品（如东坡扣肉、东坡肘子）、方便速食产品（自热米饭、酸辣粉、担担面）以及火锅底料等产品。目前有60多款产品，其中每年研发新品数量在20个左右（不包括定制产品）。
5) 典型产品
以王家渡纯肉风干香肠为例：

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△图4-24 眉州东坡典型零售产品介绍
6) 可借鉴之处

疫情期间积极自救，通过两个多月的创新经营，眉州东坡酒楼实现营业收入8000多万元，企业的自救行为也上了新闻联播，得到了官方认可与业内的一致好评。

产品研发能力较强，通过对消费者口味需求的把握，将线下堂食的标准转化到零售产品中，产品还原度高达95%，深受消费者欢迎。

4.3.2 国际天食：抓住疫情“机遇”，拓展线上渠道，加大商品销售力度
1) 企业简介
国际天食（原“小南国”）在中国拥有逾30年餐饮经营历史，2012年在香港主板上市。从2014年开始，原小南国餐饮集团开始向多品牌管理转型，进军咖啡及大众化西式休闲餐饮业务。2017年8月，小南国更名为国际天食集团，全新定位为国际化餐饮品牌运营集成平台，旗下涉及中餐、西餐、休闲餐饮、饮品等多种业态，主要经营与投资品牌包括上海小南国、南小馆、慧公馆、ORENO、Wolfgang Puck、DOUTOR、米芝莲等品牌。
2) 零售化定位
2017年下半年，国际天食集团就与国内主要外卖平台开展合作，布局外卖。同时利用研发及供应链能力，重点开发单品爆款品产品。旗下品牌 “家宴小南国”以及“煮好面”等系列产品已陆续上市，通过终端门店、超商、第三方渠道等线上线下渠道进行销售。未来国际天食将聚焦“品牌餐饮、品牌外卖、品牌商品” 三大品牌业务，实现品牌集成业务的增长。
3) 零售产品
以京东为例，小南国目前共有速食面条、方便菜、炒饭以及甜品四个大类、多款产品，消费场景以家庭场景为主，包括家宴、煮面（早餐午餐晚餐夜宵等）等。

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△图4-25 国际天食包装食物销售及占比
4) 典型产品
以小南国葱油拌面2人份为例介绍：

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△图4-26 国际天食典型产品介绍
5) 可借鉴之处
拓展线上渠道，加大品牌商品销售力度：根据公司发布的财报，2020年上半年疫情期间，公司抓住市场机会，加大了对于品牌商品的销售力度。公司同时还聚焦于葱油拌面爆款产品优化改良，并在京东、叮咚平台上打开线上销售新渠道，开通天猫自营旗舰店。2020上半年品牌商品销售比去年同期增长24%。
4.3.3 全聚德：疫情期间通过直播带货等销售新模式，提升曝光
1) 企业简介
全聚德是国内一家以中式正餐为主、连锁经营的大型餐饮集团，主要从事以鸭坯及其它食品为主的食品研发、生产、加工、销售业务及餐饮服务。1864年，全聚德始立；1993年，中国北京全聚德集团成立；2007年，全聚德在深交所挂牌上市，成为首家A股上市的餐饮老字号企业。
全聚德财报数据显示，截至2020年上半年，全聚德在北京、上海、杭州、长春等地拥有餐饮门店共计117家，其中，全聚德品牌门店109家，仿膳品牌门店1家，丰泽园品牌门店5家，四川饭店品牌门店2家。
2) 零售化定位
在全聚德的业务板块中，食品板块是其中一个非常重要的领域。北京全聚德仿膳食品有限责任公司成立于2009年，集食品加工、产品销售、物流配送于一体的综合性企业。食品公司拥有“全聚德”“仿膳” “丰泽园” “四川饭店”四大品牌特色食品，包涵风味鸭系列、荷叶饼系列、宫廷糕点系列、各类熟食系列、酱菜调料系列等在内的十余个系列百余种产品。根据官方公布的资料，食品公司的线下销售渠道已覆盖各大商超系统、专卖专柜及代理商等600多个销售网点，线上销售渠道也已在主流电商全面铺开。
3) 零售产品
目前全聚德已形成以真空包装原味烤鸭、入味烤鸭等为代表的预包装产品，以鸭休闲零食产品、鸭肉酥、蛋黄酥等为特色的即食休闲类产品以及日常主食等系列产品。2020上半年，在餐饮业受到疫情严重影响的情况下，全聚德积极推进食品新产品研发，上半年推出了定位民生市场的酱鸭、熏鸭产品和针对年轻化、便捷化的消费市场打造的鸭休闲零食产品。
根据公司发布的财报数据显示，2020上半年商品销售实现收入1.06亿元，同比减少45.72%。从收入结构来看，2020上半年全聚德商品销售收入占总体收入的34.08%。

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△图4-27 全聚德收入结构&商品零售收入
4) 典型产品
以全聚德北京特此烤鸭套装为例介绍：

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△图4-28 全聚德典型零售产品
5) 可借鉴之处
通过直播拉动销量：疫情期间全聚德尝试通过直播带货等销售新模式，唤醒粉丝，促成购买转化。根据公司财报，2020上半年，公司天猫旗舰店共自播35场，混播110场，京东旗舰店共直播3次。6月15日，总经理开启首次专场直播，吸引超过175万人次在线观看。通过直播带货的形式，增加了新品的曝光和展示，收获了一批潜在客户。
4.4、其他品类
4.4.1 喜茶：推出无糖气泡水，进行线上线下布局，加码零售业务
1) 企业简介
2012年，喜茶HEYTEA起源于广东江门，原名皇茶ROYALTEA，由于商标的原因，在2015年全面升级为品牌“喜茶HEYTEA”。2020年4月，喜茶推出了首个子品牌“喜小茶”，单品定价在6~15元间。11月，零售产品确定名称叫“喜小瓶”。截至2020年6月，喜茶在全国已经拥有500多家门店。根据喜茶公布的数据，喜茶小程序的注册用户已超2600万，复购率300%以上，门店80%以上的线上订单来自小程序。
2) 零售化定位
2020年6月，喜茶推出首款瓶装NFC果汁，这也是喜茶的第一款便携式瓶装饮料。2020年7月，喜茶宣布将推出一条新的汽水产线，首批产品主打0糖、0脂、0卡+膳食纤维，目前该产品已经正式命名为“喜小瓶”。
根据业内人士观察分析，喜茶的无糖气泡水将在喜茶对零售业务的探索中扮演重要角色。喜茶推出的无糖汽水产品线，除了在喜茶的线下门店、线上的小程序与天猫旗舰店进行销售外，无糖气泡水还进入到一些便利店、商超等线下渠道进行售卖。此外，喜茶还申请注册了喜茶牌的爆米花、猪肉脯、每日坚果、夹心小方、薯条杯等食品商标。
早在2020年4月，喜茶就注册了“喜小茶纯茶厂”、“喜小茶果茶厂”、“喜小茶汽水厂”等商标，预示着其未来还将在预包装饮品市场中加大布局。种种迹象表明喜茶正在加码零售业务，具有比较大的想象空间。
3) 零售化发展历程（以气泡水为例）

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△图4-29 喜茶零售化发展历程

2020年4月，喜茶天猫旗舰店上线；

2020年6月，喜茶旗下子品牌喜小茶宣布推出 “喜小茶瓶装厂”，瓶装NFC果汁在门店上市，这也是喜茶推出的第一款便携式瓶装饮料；

2020年7月，喜茶宣布将推出一条新的汽水产线，首批产品为主打0糖、0脂、0卡路里+膳食纤维的瓶装汽水；

2020年7月12日起，广东地区的7-Eleven便利店上架喜小茶汽水；此后，喜茶汽水逐渐进入全家便利店、罗森便利店、喜市多、有家便利店、苏宁小店、便利蜂以及盒马鲜生等线下渠道；

2020年10月，喜茶的气泡水喜小瓶出现在了罗永浩的直播间；

2020年11月，喜茶在微信公众号宣布喜小茶瓶装厂正式改名为“喜小瓶”。

4) 零售产品
在喜茶天猫旗舰店正式上线后，陆续上线了气泡水、储值卡、膨化食品、一周茶礼盒、芝芝果茶杯以及周边产品，产品种类比较丰富。其中，销量表现较好的是喜小瓶气泡水与一周茶礼盒。根据媒体的公开报道，喜茶2020年3月份上线天猫旗舰店后，除了茶饮产品，还上线了果汁、酸奶、饼干等产品，但目前在天猫旗舰店已经看不到酸奶等产品。
5) 典型产品
以喜小瓶无糖苏打气泡水为例：

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△图4-30 喜茶典型零售产品
6) 可借鉴之处

跨界营销，品牌联动：喜茶目前已经具备强的品牌势能，通过各种跨界合作，不仅能进一步释放品牌的活力，还能进一步拉近与消费者的距离，增强消费者对喜茶品牌本身的好感度。

把握机会，顺势而为：0糖0卡气泡水近两年在市场上有非常不俗的表现，增长迅猛。喜茶及时推出喜小瓶并在全渠道开展布局，毫无疑问抓住了当下市场的风口，借助喜茶的品牌优势，或将有不俗表现。

4.4.2 比格比萨：坚持对品质的要求，门店社群扛起营销大旗
1) 企业简介
比格比萨：成立于2002年，主打自助比萨，定位为大众消费、时尚自助餐，目标客户群体主要是学生、白领以及家庭用户。比格比萨以北京为中心，主要集中于华北市场，经过多年的发展，目前拥有140多家门店。
2) 零售化定位：寻找新的增长点
比格比萨在2019年初开始就对零售有自己的思考，希望能够在现有的餐饮业务基础之上，通过拓展新的渠道，提高销售额，开拓一条新的业务板块。早期曾经尝试过外部代工的形式，后来全部转为利用自有工厂生产零售产品，保证了对于产品品质的把控。
3) 零售化发展历程
2019年5月零售业务正式立项，2020年5月零售产品正式上线，整个过程历时一年。

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△图4-31 比格比萨零售业务发展历程
4) 零售产品
比格比萨目前已经推出了三大品类共十个产品，主要包括冷冻披萨、意大利面等。其中，表现最好的是麻辣小龙虾披萨，无论是线下门店还是社群以及线上其他平台，比较受消费者欢迎。此外，意面也有不俗表现。

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△图4-32 比格比萨零售产品渠道&产品占比
5) 典型产品
以7寸经典麻辣小龙虾冷冻披萨为例：

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△图4-33 比格比萨典型零售产品
6) 可借鉴之处

坚持产品品质：在产品方面，比格比萨坚持对于品质的要求与把控，保证在所有的冷冻披萨里面口感最好。在原料方面比格比萨也非常注重投入，利用原有的供应链优势与基础，打造出一流的产品。

发力社群营销：在比格比萨的零售产品中，有60%是通过社群开展营销实现的，社群营销成本非常低。通过对于门店社群的经营，发动每个门店带动销售，值得所有企业借鉴与学习。

5 鸣谢

在本报告的撰写过程中，得到了各方的大力支持，在此一并表示感谢。
感谢小龙坎、遇见小面、比格比萨、吉祥馄饨、眉州东坡、东来顺、呷哺呷哺、嘉和一品、杨国福麻辣烫等餐饮企业接受采访并给予支持。
感谢弘毅投资、百福控股以及番茄资本等机构提供的支持。
感谢中粮集团、伊利集团等企业提供的支持。
以上排名不分先后。

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