现代组织的历史魅影：荣格心理学的启示

音乐剧《歌剧魅影》（The Phantom of the Opera）上演了25年，至今依旧叫座。剧情里有一个绝妙的隐喻：就像舞台上女主角的演唱是由地下迷宫的“幽灵”所操纵的，现代人的行为，在不知不觉中，也带着各种各样历史的烙印。

尤其是当你把一个社会、一个文化圈里的集体行为，与其他社会、其他文化圈里的集体行为相比较时，会发现很明显的差异。这种差异性无法仅仅以好坏而论。究其缘由，却能从非常久远的历史文化传承中找到线索。

只要我们稍加留心，就会在自己的工作场所，时不时发现一些“穿越”现象。比如说，有的领导在做决策的时候，完全以个人喜好为依据，这种做法像不像皇帝？大约10年前中国的书店里曾堂而皇之地销售过这样的管理书籍，书名就叫《公司就是朝廷》。我当时心想，世界上还有哪个国家的人能写出这样的书呢？

更有甚者，员工私下聊天的时候，也往往会听到穿越式的类比，比如领导甲是“忠臣”，总监乙是“奸臣”什么的。

又比如说，有的同事在团队协作的时候，总是扭扭捏捏地要总想比别人少付出一点，要么多获得一分，这样做事又像不像旧时代的小农？也总会有同事在一旁嘲讽说：“小家子气！”“小家子气”不是“屌丝”，从来不能用来作为自嘲，意思是人生观与利益观上的真正的琐碎和卑微。

公司办公用品的去向就足以说明这个问题。它们大多数都被员工“顺”回自己家去了。这是因为员工生活窘迫，连一个订书器都买不起吗？明显不是。或是因为员工要以“顺”走办公用品的方式对CEO进行抗议吗？也不是。

如果你联想到，中国农民到镇上赶集，连几里地以外的路上的牛粪都要捡回自家的菜园子，你大概就不难理解，人们怎么会不“顺”走像订书器那种一时看似无主的东西。

上面提到的这些行为，是在正式的组织构架图上画不出来、看不到的。也就是说，在组织设计中，这些都属于不被考虑、未曾授权的东西。但它们就像是一种无法摆脱的影子，只要你的观察角度稍加转变，它们就会在一个组织的某个角落里显现出来。这些影子对公司的团队协作和工作业绩产生着真真切切的影响。

正如注重健康的人一定要对自己容易出现的症状提高警惕，想要管理好组织的人，也有必要对现实中的人（包括管理者自己）的潜在行为倾向加以了解。

以上讨论的种种行为都是什么东西？属于什么性质呢？

在文革年代，有这些行为的人都会被当作“资产阶级”批判，或被要求当众“斗私批修”的。但是人们知道，它们大多数并不是出自于人们的深思熟虑，而是出于习惯，或者说是无意识的举动。

这些现象，被心理学家称为“集体潜意识”，或“集体无意识”（the collective sub-conscious），也就是历史上的集体经验，经过一代又一代的人在语言上、文化上的强化，在后人内心留下的精神积淀。这种积淀，在集体行为和个人行为层面，都会按照特定模式一而再、再而三地表现出来。不同社会、不同文化圈里人们的行为特征，好的也罢，不好的也罢，在很大程度上，都是由这些东西形成的。

在中国，土皇帝式的决策方式和爱占小便宜的行为倾向属于人们都知道不好，但又不容易戒除的毛病。在好的方面，中国人也有很多专属于自己的历史文化积淀。

比如说同样是源于悠久的王朝政治的传统，中国士大夫，以及后来所有中国读书人，都向往那种天下英雄风云际会的机会。“英雄不问出处”，平民能当皇帝。这种事，直到现代国家出现，在别的文明圈里根本不可想象。

再比如中国人的勤劳，由于精细农业（而不是欧洲那样的农牧混合）加儒家文化的影响，往往是其他民族的人难以匹敌。勤劳的动力始于自律。在中国这样一个没有制度化宗教的国家，人的自律为什么能强于很多有制度化宗教的国家？这个问题人类学家尚未给出充分的解释。

与弗洛伊德同时代的大心理学家卡尔·荣格（Carl Jung，1875-1961），曾借用弗氏的比喻说，如果把一个人有觉悟的意识比作高出水面的小岛，那么落潮时才会露出的岸边就代表的是这个人的个人潜意识；而支撑着所有岛屿的海床，是集体潜意识。

荣格认为，集体潜意识是通过一个社会的历史文化传承，尤其是这种传承里的某些基本模式（他称为“原型”，archetypes）来影响一代又一代后人的。

但现在学心理学的人，尤其是那些学临床心理学的，已不怎么讲荣格。因为在他身上，带有太多神秘主义，有些说法学科学的人证明不了，也难以认同。但大腕级人物，比如加拿大多伦多大学的乔丹·彼得森（畅销众心理学“鸡汤”12 Rules for Life的作者）就坦言对荣格的传承。

在有的管理学著作里，荣格的启示是很明显的。正如从May Jo Hatch在2011年出版的Organizations: A Very Short Introduction一书中可以读到的，对凡是做集体层面心理学分析的人来说，荣格总是绕不过去的。她与别人合作的The Three Faces of Leadership: Manager, Artist, Priest，说领导人既要当管理者，也要当艺术家和牧师。仅这种说法对荣格的借鉴就已显而易见。

爱尔兰裔管理学学家查尔斯•汉迪（Charles Handy）在他的组织理论著作中指出：创业者与其说是“白手起家”，不如说是在“复制影子”。他们都是在情不自禁、并无察觉之中，把自己早年的某种体验、某种渴望，融入到他们今天所创立的组织里。这个观点就是从荣格那里学的；荣格曾经最爱用的一个概念就是影子。

美国MIT斯隆商学院教授艾德佳·沙因（Edgar Schein）的企业文化三层次论——其中第一层是物体、形象，第二层是价值声明，第三层是“隐性假设”与“基本价值”，也明显反映出对荣格承袭（当然也有心理学家在霍桑实验里的发现）。沙因一般被认为是美国组织文化研究领域的泰斗。

可以说，各种集体行为，创业也好，兴趣也好，在明面儿上是几个人在一起协作，但他们的协作方式，总是会反映出一个社会的历史文化传承的模式，或“集体潜意识”层面的东西。比如说中国的小微企业，在经营方式上，很多时候仍无法超越过去的小农模式；很多大企业，无论国企还是民企，也总带有一种帝国朝廷的架势。

当然，形式没有绝对的好坏。小农式的企业有经营得强差人意的，也有经营得好的。朝廷式的企业有衰败下去的，也有成功发展的。但无论经营好坏，发展成败，它们也都往往重复着历史上同类型组织的经验与教训。

比如说，土皇帝式的决策方式是一定会失败的。但那种具有核心层辩论决策机制，有军师、有参谋的“朝廷”，几乎可以肯定，发展状态肯定要好得多。

再比如，产权、法治意识淡薄的小企业，信用和信誉都难免会出问题。而对这方面加以注意，坚持以勤劳加智慧创造财富的小企业的处境也总是会不一样的。

另外，还有更重要的一点：人，只有在获得了全面自我意识的时候，做事才会更理性，才会更有效地避免下意识地犯错误。中国经典哲学一再强调自知之明，包括管理学经典《孙子兵法》也说要“知己”。但自知要知道到哪一个程度？往往不直接说。

获得心理学意义的自知之明更是一种了不起的修炼，需要多年的学习和深刻的自省，以及自己与自己影子（不要意思示人的一面）的不断对话。然而一旦企业家能做到这一点，就会感到一种近乎于禅的心中豁然开朗的境界，做事、做人，感觉都会好很多，犯自我颠覆式错误的可能性也就越小。