【历程】
1994年8月，以吴炳新为首的济南大陆拓销公司和其子吴思伟的南京克立科工贸有限公司合并，成立了济南三株实业有限公司，三株口服液同时宣告研制成功。
1994年，三株第一年的销售额即达到1.25亿元。
1995年，三株利用其四级营销体系挺进农村市场。同年，三株在《人民日报》上刊出了第一个“五年规划”，吴炳新提出的目标是：1995年达到16亿元—20亿元，1996年达到100亿元，1997年达到300亿元，1998年达到600亿元，1999年争取900亿元。
1995年5月，三株口服液因在《珠江经济信息报》上刊登的药品广告超越了《药品广告审批表》中审批的内容，而被广东省卫生厅吊销了三株口服液的药品广告批准文号，暂停在广东省的广告宣传。
1996年，三株公司的销售额达到了80亿元，而农村市场的销售额占到了三株总销售额的60%。在鼎盛时期，三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，各级行销人员总数超过了15万。
1997年上半年开始，三株公司开始向医疗、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等行业发展，一口气吞下20多家制药厂，投资资金超过5亿元。
1997年，三株的全国销售额比上年锐减10个亿。吴炳新在年终大会上痛陈三株“15大失误”，首次把三株危机曝光于天下。
1998年3月，湖南省常德市中级人民法院在一消费者诉三株公司的案件中，一审判决三株公司败诉，要求三株公司向原告赔偿29.8万元。此事有20多家媒体进行了密集的报道，其标题均为《八瓶三株口服液喝死一条老汉》。
1998年4月下旬开始，三株的全国销售额急剧下滑，从4月到7月全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产。
1998年5月，社会上传言，三株已向有关方面申请破产，由于欠下巨额贷款，其申请最终未被批准，吴炳新否认这一传闻。
1999年，常德事件二审三株胜诉。但此时，三株的200多个子公司已经停业，几乎所有的工作站和办事处全部关闭。
2000年，三株企业网站消失，全国销售近乎停止。
【经验与教训】
1、决策失误、管理失控，长期经营目标脱离了现实
成功后的吴炳新有些飘了，他在《人民日报》上刊登了自己的第一个五年计划，预计企业的销售额在1996年的时候从1995年的20亿增长到100亿，到1997年增到到300亿，1998年达到600亿。
为了实现这个宏伟目标，三株开始不断的研发新产品出来，光1996年一年时间，三株公司就推出了几十种新的保健品，收购了20多家制药厂，甚至计划开办一个饮料厂。吴炳新几乎将当时市场上能赚钱的行业都涉足了，只为了实现他的五年计划。
但是步子迈的太大太宽就容易摔跤，对于企业也一样，吴炳新最终被他的宏伟目标拖垮了，新研发的产品几乎都没有多少市场和销量，最终都成了赔本的买卖。
吴炳新的问题就是设立的长远目标脱离了现实，高度中央集权，对子公司采娶“填鸭式”管理，最终为了追赶目标，做出了一些错误的选择和决定，把企业带上了一条不归路。
2、机构臃肿、部门林立，官僚主义严重
三株鼎盛时期比阿里巴巴员工还多两倍，营销铁流浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，可在下属机构甚至出现一部电话三个人管的怪现象。三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状。为了统一协调全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，上面要报，下面就造假。1997年，三株的全国销售额出现大幅度滑坡，比上年锐减10个亿。
3、缺乏战略环境分析，对外部环境和行业环境分析过于乐观，盲目多元化扩张
三株先后推出好几款产品，然后一口气吞下20家制药厂。还要再上一个饮料厂，2年间四处出击，多元化的意图十分明显。此时三株的产业，延伸到了医疗，化工，生物，材料，甚至物理电池和化妆品6大行业。三株的队伍也扩张了100多倍。根据历史的经验表明，任何企业在快速人员扩张后都会出现严重的问题，而且从无例外。
4、重营销，轻产品
从三株的发展中我们看到，三株工作重心一直放在营销工作，营销是其成功之道。但我们知道，再好的营销如果没有高质量的产品做保证，业绩的增长也只会昙花一现，中国保健品行业很多企业都未能逃脱此命运。
5、营销网络弹性不足、营销队伍管理混乱。
对保健品等快速消费品而言，没有一支终端运作队伍对终端精耕细作是难以成为行业巨头的。三株15万人的营销队伍没有依照产品生命周期作相应调整，产品推广初期采用“人海战役”策略是正确的，但在产品成熟期终端已作到位的情况下，应迅速裁员或开发新产品来分流营销资源。
6、品牌策略不当
三株通过广泛的宣传建立了“三株”品牌，品牌也有了很高的价值，但为什么在企业出现危机的时候，花巨资打造的“三株”品牌又一下子失去价值呢？考察三株的品牌策略，我们发现，三株依靠单一的品牌打市场，缺乏副品牌、阻击性品牌和系列品种。因此，当三株主导产品及品牌出现问题的时候，其不能利用副品牌、阻击性品牌和系列品种来分散风险，当问题被放大的时候，也就是“白蚁洞穿了千里之堤的时候”。
7、虚假宣传，企业缺乏诚信度
三株对外宣传，出现了许多虚假信息。一些地方的营销人员为了扩大产品的消费面，擅自扩大三株口服液的功效，凡是常见病、急性病都拿来与三株口服液挂钩，把本来对肠道清洁有一定功效的产品夸大成包治百病的灵丹妙药。有些广告宣传单中甚至宣称三株口服液可以治疗癌症、白血病。消费者在服用后，自然会怀疑产品的功效，甚至涉嫌商业欺诈，逐步失去消费者的信任。所以一有风吹草动，三株产品迅速遭到市场的唾弃。
8、政商关系当如君子之交
中国保健期风云是市场化开放初期野蛮生长的记录者，是一场腥风血雨，搅动着欲望与杀伐的躁动的二十年。三株用了一个更流氓的手段，那就是跟监管部门打成一片，变成他们的金主，比如在人民检察院设立明察秋毫基金，公安局设立保一方平安基金，县政府设立见义勇为基金会，这种跟政府绑定的利益共同体，让一些部门在执法的时候，对三株是网开一面。同时，三株还展开了竞争企业的谍报工作，真的派员工打入敌人内部窥探情报。外表光鲜的三株，在背地里却做了很多肮脏的盘算，这确实让企业有点道德分裂，这很难让员工产生归属感。
9、品牌危机管理不当，缺乏专业的公关团队处理好突发事件
作为管理者都应该知道，企业经营中不可能不遇到各种各样的问题，质量问题自然也难以回避。在进行危机管理时，加强信息的披露与公众保持积极的沟通是基本的对策。如果管理者能将一些创新性解决方案融进危机管理的过程中，除了能减轻客户和公众的对立情绪外，还可能使危机变为企业发展的又一个转机。但我们并未看到三株在遇到危机时采取的有效措施，“湖南常德事件”就成为压倒三株最后的一根稻草，导致企业在遇到危机后迅速陷入混乱，巨大的营销网络、庞大的营销队伍并未能最终挽救三株的命运，导致三株数十亿元损失，10万人下岗。 | 
