食品饮料行业研究：近看精耕能力和赛道，远看公司规划和竞争力

（报告出品方/作者：方正证券，刘畅、王锐）
1 品牌红利加速餐饮供需双向变化，由点到链逐步成型

品牌是消费者对产品、服务的认知集合，也是一家公司商业形象与文化价值的集中体现。它具有强识别性，能让消费者产生联想和共鸣，从而增强顾客粘性，还有助于减少顾客产品与服务甄别交易成本，促进企业保持旺盛的生命力和强大的扩张能力。在消费升级背景下，品牌于餐企连锁化意义非凡，下游连锁化驱动餐饮产业链降本提效，在供需双向作用下，产业链各环节慢慢脱离分散、无序的状态，逐步由点到链，并呈现出专业提升、规模跃迁的趋势。
1.1 连锁餐饮是品质的背书，激发消费者对品牌的追求
作为品质保证，餐企品牌连锁化是人心所向。当前，我国食品安全形势依旧严峻，根据红餐品牌研究院数据显示，从 2019 年到 2021 年，食品安全问题曝光频次不断上升，2021 年前 11 个月，全国被披露的食品安全问题频次竟达到 4071 例，较 2020 年增长了 7.4%。随着消费者健康意识的不断提升，消费者已经把餐食卫生、安全放在首位，同时疫情常态化也使得消费者对食品安全、健康菜品等提出了更高的要求。作为品质的背书，连锁餐企具有更高的标准化水平、更强的质量品控、门店管理能力以及更系统、更完善的供应链服务，并对餐饮员工身体健康管理要求更高，可以为消费者提供更健康安全的菜品以及更优质的服务体验。因此，我们认为连锁餐饮品牌能较大程度地满足消费者精致化、健康化诉求，是消费者外出餐食中的优先选择。

品牌化为餐企连锁经营发展奠定市场基础。品牌作为企业一项重要的无形资产，是企业实现差异化发展与连锁化经营的重要方式，也是公司持续增长、基业长青的核心根基。根据中国饭店协会 2019 财年调研报告，有 70% 的餐饮企业强调品牌的重要性，并将品牌发展作为企业重要发展战略，同时，供应链发展以及连锁化经营也是众多企业选择的重要发展方向。
连锁化对餐企规模跃迁意义非凡，有助于持续强化品牌力与渠道力。餐饮企业的品牌势能越高，越容易实现全国扩张和门店下沉，也就越容易形成拉新复购，顾客品牌心智得到进一步强化，客户粘性不断增强。与此同时，在口碑效应和互联网高效传播下，品牌方更容易获得优质的商务租赁合同和更低的租金成本，形成商业正反馈效应。连锁化经营有助于餐企占据优势地段，触及更多消费场景，使品牌触达更广的消费群体，进一步增强品牌力。因此，密集的品牌店面在为公司创造规模优势的同时，也构筑了较强的渠道壁垒与品牌势能。
1.2 生产技术及运输能力持续提升，降本增效加快连锁进程
垂直领域一体化推动产业链提效，销售半径扩大，规模化更进一步。原料端，我国农业区域相对分散，对流通渠道议价能力较弱。垂直整合公司通过集中养殖，避免了产地分散，从源头缩短了供应链。流通环节，冷藏保存技术的发展为供应链企业规模化提供抓手，以信良记的“秒冻锁鲜”技术为例，加工后的水产品与鲜活产品几乎无差别，且入味更充足，并可将反季食材保质期延长至 18 个月，产品销售半径进一步扩大。此外，经公司央厨加工后的产品只需复热即可食用，节省了下游客户清洗、加工和制作的环节，而专业化分工提高了店铺运营效率。目前，信良记 B 端已覆盖 200 万家商户，规模效应显著。

供应链直产直销模式提升流通效率、缩减渠道成本，促进产业提效。我国农产品流通还处于早期发展阶段，“小生产、大流通”特征显著，即批发市场占据流通主导地位。与国外直产直销流通模式相比，我国批发流通环节多，各环节加价较严重。根据商务部数据，农产品流通一般需要经历产地收购、中间运输、销地市场批发、终端零售四个环节，各环节平均加价率达 20%以上；综合下来，流通环节加价率大概在 100%。为应对效率低下、成本高昂的批发流通渠道，餐饮供应商依托互联网寻找突围。以美菜网为例，公司靠农场直采+一级批发商模式缩短农产品流通链，较大限度地降低采购成本，并通过自营物流送至下游中小型餐饮企业。受益于 F2B 对供应链的缩短，下游商户通过美菜网采购能节省 15%的成本。
央厨工业化直击客户“痛点”，助力 B 端降本提效。餐饮企业产品矩阵中，附加值低、又不可或缺的品类性价比问题，是餐饮企业亟需解决的痛点之一。例如餐饮企业中的米面食品，附加值低，加工过程依赖人力且需要占用一定的后厨面积。根据市场调研，餐饮企业中面米制品只占整体销售规模的 5%，而相对应面点师及空间使用等成本端占比近 10%。近几年，随着人工成本、房屋租金成本快速增长，米面类产品降本增效提效需求提升。央厨工业化可节省后厨面积、人员支出，助力 B 端客户实现降本增效、“轻装上阵”，进而加速其连锁化进程。

冷链物流的蓬勃发展为半成品等原料的储存及运输提供了保障。自 2001 年中国物流采购联合会成立后，我国冷链物流迎来全面发展，冷链物流市场规模快速增长，市场体量从 2016 年 2210 亿元扩容至 2020 年的 3729 亿元，五年 CAGR 超 11%。国家骨干冷链物流基地、产地销地冷链设施建设稳步推进。其中，冷链基础设施设备水平显著提升， 2019 年，全国冷库总量同比增长 15.55%至 6053 万吨；2020 年，全国冷藏车保有量同比增长 33.67%至 27.5 万辆。随着十四五冷链物流发展规划逐步落地，冷链运输车辆的数量与冷库容量有望持续扩大，为供应链发展成熟奠定设施基础。
1.3 餐饮五环，产业链条分工明确
在终端餐饮连锁化率持续提升的背景下，餐饮产业链各环节分工愈发明确，包括下游对菜品标准化程度以及性价比提出了更高要求，从而带动调味品朝着复合化、定制化演变，餐饮 B2B 平台、垂直一体化新业态不断涌现，深加工半成品菜蓬勃发展。同时，冷链物流等基础设施预计保持快速增长，为供应链整体提效、由点及链奠定设施基础。
食材端：作为产业链上游一环，农产品正加速商品化、规模化、弱周期化进程。按生产方式分，农产品主要包括食菜种植和禽畜、水产养殖两大板块。尽管下游对农产品需求量巨大，但供给弹性高，区域分布上高度分散，且组织化程度较低，以农业合作社进展为例，截止 2010 年，我国农民加入农村合作社的比例仅 5%，而在西方农业发达国家达到了 60%，高同质化、低规模化还导致了上游产业链地位不高，议价能力较弱。另外，上游受天气等自然环境影响较大，周期性特征明显。随着我国农业现代化进程的推进，农产品产销行业正逐渐脱离小农经济，加速向“商品化”如高标准化的净菜转型，源头直采保证了产品质量标准化，数字化的供应链建设促进信息流畅、提高效率，《十四五规划》的“三品一标”也对农产品商品化起到了战略引领作用。

配送端：目前我国物流成本高、运输损耗大，但在政策支持、需求旺盛背景下，冷链物流将有进一步的技术改善，餐饮产业链充分受益。根据《2017 年中国农业互联网化研究报告》，我国的预冷保鲜率仅为 30%，远低于美国和日本的 80%、100%。据前瞻产业研究院统计，当前我国果蔬、肉类、水产品的温控流通率分别只有 22%、34%、41%，相较于发达国家 90%以上的占比有较大差距，流通过程中损腐率达到 12% 以上，远超发达国家 5%。未来在国家十四五规划引导与上游预包装产品市场需求的爆发背景下，我国的冷链运输体系技术改进仍有较大发展空间，包括构建合理的配送网络减少运输成本，自建物流仓储体系降低生鲜损耗率，供应链数字化建设提高运营效率、赋能信息流的流畅性。

1.4 “万物”皆可连锁，餐饮产业链发展空间广阔
我们按照消费场景把餐饮店分为重度社交、轻度社交和生活刚需三类。重度社交类，消费者往往在此类店面聚会、社交、停留时间较长，相应的 SKU 最多，商业模式以海底捞为代表的重餐饮模式为主；轻度社交类，消费者停留时间稍短，相应 SKU 稍少，商业模式以星巴克、瑞幸、喜茶、Wagas 为代表的轻餐饮模式为主；生活刚需类，以满足消费者吃饱这一基本生理需求为主，基本不社交，停留时间最短，SKU 最少，商业模式以麦当劳、杨国福麻辣烫的快餐模式为主。从生活刚需类到重度社交类餐饮，“万物”皆可连锁，为餐饮产业链带来广阔发展空间。
2 历史性机遇，餐饮老板怀揣“中式麦当劳”的光荣与梦想

美国餐食产业历经百年发展，已进入高度成熟期下游餐企规模化特征明显，根据欧睿国际的统计数据，2019 年美国餐饮业连锁化率达到 54.3%。随着连锁化发展以及产业并购整合进入后半程，广产品线分销商脱颖而出，产业中上游集中度不断提高，截止 2020 年，美国食材分销行业 CR3 达 33%。目前我国餐饮业仍处于连锁化早期阶段，但规模化、品牌连锁化趋势已然显现，且随着中国餐饮业进入“扩容+ 调结构”并行阶段，美国成熟市场发展历程对准确把握我国餐饮产业的未来具有较大参考价值。
2.1 拿来与创新，借鉴美国餐饮连锁化的发展经验
美国餐饮业历经一个多世纪的发展，行业相对成熟。据美国餐饮协会统计，行业市场规模从 1970 年的 428 亿美元增长至 2020 年的 8990 亿美元，五十年 CAGR 达 6.28%；2020 年餐饮业雇员数量将达到 1313 万人，约占美国就业人口的十分之一。（报告来源：未来智库）

2.1.1 美国餐饮业经历百年发展，连锁化程度高，已进入成熟阶段
1920 年以前，美国工业化和城市化进程的加快催生了餐饮市场的萌芽。在 1865 年南北战争结束与奴隶制废除后，美国迎来工业化高峰期，经济高速发展。1880 年前后，美国迎来侨民潮，大量欧洲侨民涌入美国，并带动城市人口密度的快速增加。19 世纪 90 年代，伴随着美国 GDP 超过英国成为世界第一，人均 GDP 世界第二，美国民众的外出就餐消费能力随之提升。在城市化、经济景气、消费上升的背景下，美国餐饮业的集聚效应开始显现，餐厅数量快速增加。这一期间，美国铁路和公路发展迎来黄金期，到 20 世纪初，运营铁路公路达到 2000 多条，为产品运送和外出就餐提供了便利。
1920-2000 年，婴儿潮、速冻技术、城市化共同驱动美国餐饮业量价齐升，以连锁快餐为代表的现代餐饮兴起。1920 年美国颁布禁酒法案，迫使餐厅将经营重心从高利润酒水服务转移至餐饮服务本身，中低档餐厅大量产生。二战（1939-1945 年）结束后，“婴儿潮”拉动人口快速增长，1946-1964 年，美国新生儿总数达到 7600 万人，年轻人口的增加拉动美国居民个人食品消费支出增速高达 15.17%，带来大规模的餐饮增量需求。同时，速冻食品技术的进步与立法的完善促进了餐饮供应链的改善，而冰箱等电器的普及也为食品保鲜带来福音，为连锁快餐产业发展奠定了设施基础。在供需双向发力下，餐饮业进入量价齐升的黄金发展期，麦当劳、肯德基、汉堡王、Wendy 等众多美式餐饮快餐巨头纷纷成立，并通过特许经营模式、借助资本杠杆加速连锁扩张，抢占美国本土市场。随着本土竞争的加剧，20 世纪末美国餐饮企业开始寻求海外市场。

得益于美国融合全球特色的餐饮文化，餐饮企业的连锁化率处于较高水平。受到移民文化的影响，美国餐饮融合了全球各地特色，由于 20 世纪快餐兴起和餐食文化的糅合，易于标准化的汉堡成为美国餐品共识，深受美国消费者的喜爱。据《美国餐饮 Top50》报告，美国餐饮业 TOP50 企业的连锁门店总数多达 158579 个，其中，汉堡占据 22% 的份额。据欧睿国际数据统计，2019 年美国餐饮业连锁化率则达到 54.3%，较 2010 年提升 2.4%。近年来，美国高效、精简的有限服务餐厅(LSR )收入份额持续提升，酒吧类（Bar）份额稳定在 10%。全面服务餐厅类似于传统正餐，一般用餐时间长、菜单全面、用餐价格高；有限服务餐厅平均用餐时间较短，人均消费较低。两者主体地位相对平均，2019 年数量占比分别是 35.20%、44.59%。从收入端来看，LSR 经过十年发展收入占比反超 FSR，并不断拉开差距。2020 年疫情影响下，美国 LSR 收入占美国餐饮企业总收入的 58%，而 FSR 收入占比仅 32%，份额差来到近年最大值 16%。
2.1.2 受益于下游连锁化、集中化，美国餐饮产业链由分散走向集中
起步阶段(1850-1930)：地区分销商、垂直品类分销商的兴起。19 世纪后半叶，随着传统餐饮的萌芽发展，美国的食材分销商也开始逐渐涌现。US Foods 是目前美国的第二大分销商，在集团创始之初，旗下众多品牌均为地区性垂直品类的食材供应商，1883 年，John Sexton & Co.成立，主要为芝加哥当地的咖啡茶饮店铺提供原料，Mazo-Lerch 公司成立于 1911 年，后专注于冷冻食品和饮料的供应。
成长阶段(1930-1970)：需求推动供给，垂直品类分销商向多品类综合分销商转型。1946 年，美国国会通过《国家学校午餐法》，学校餐厅成为最早的食材供应商的机构客户。到 20 世纪 50 年代末，以 Mazo-Lerch 为代表的食材分销商逐渐开始将分销业务推向多品类的发展，除了传统供应食材之外，也开始提供瓷器、酒杯、餐巾纸、餐布等产品。

整合阶段(1970-至今)：业内并购加速，布局全国化的广产品线分销商蓬勃发展。餐饮供应链搭建属于重资产经营模式，主要环节包括采购、仓储、央厨加工、物流等多个重要节点，需要投入大量资金、人力、时间，因此，餐饮供应商基本盘牢固后，纷纷通过积极并购、发挥产业协同，快速整合市场，以达到上游资源稳定、成本可控的目的。例如，美国餐饮供应龙头 Sysco 在 1970-2008 年间共收购了 145 家公司，平均每年完成 3.8 起并购。美国餐饮供应商按照覆盖产品范围、服务客户类型的差异性，可分为广产品线供应商、垂直品类供应商和系统供应商。其中，广产品线供应商经营范围大、顾客数量多、品类广，市占率逐年增加，行业前三大龙头均为广产品线供应商，1995 年 -2010 年，广产品线占比从 45%上升至 58%。
2.2 中美对标，我国目前处在餐饮连锁化的初级阶段
20 世纪 70-80 年代是我国餐饮行业的起步阶段。1979 年，改革开放初期，为解决“吃饭难”问题，以个体经营为主的中小餐馆陆续出现并逐渐被少部分的消费者接受，这一时期的餐馆以价格优惠、服务灵活和方便实惠为主要特点。随着经济发展，消费者餐饮需求逐步提升， 20 世纪 90 年代投资于餐饮的资本大幅增加，餐饮经营网点和行业从业人员激增，餐饮企业数量快速扩张，这一阶段国际品牌肯德基、麦当劳等国际餐饮品牌涌入中国，发挥了一定的“鲶鱼效应”，倒逼国内餐饮企业在产品品质、品牌宣传以及供应链等多角度持续完善、提升竞争力，九十年代中期我国连锁经营雏形出现。21 世纪以来，各地政府“放管服”从政策的角度支持餐饮业连锁化经营，正式进入规模化发展阶段，连锁餐饮企业逐步向健康化、规模化、连锁化、品牌化、数字化升级发展。
我国国民经济基础和消费能力提升，构建了连锁化高速发展的基础。上世纪 50 年代，美国连锁快餐业在人均 GDP 达到 2206 美元时诞生。 60 年代末，当人均 GDP 在增长至 5000 美元水平，美国餐饮业开始进入连锁化发展时代，以牛排先生(Mr. Steak)和温蒂斯汉堡(Wendy’s)为代表的大批具有特许经营权的餐饮店崛起。截至 2021 年末，我国人均 GDP 已连续 3 年超 10000 美元水平，从经济基础和消费能力看，连锁化快速发展的基本条件已具备。更高效率、更优体验的就餐需求进一步催化连锁化进程。随着不断加快的社会节奏对用餐时间的压缩以及消费观念健康化、品牌化的崛起，以加盟为主的快餐业发展如火如荼，根据米多面多官网数据显示， 69%的人每周至少会吃一次快餐，22%的人表示每天至少吃一顿快餐。而消费者对就餐效率和体验要求的提高，推动单一品类、高周转率的餐厅快速崛起，如新茶饮、卤品鸭脖、酸菜鱼等，进一步推进连锁化进程。

餐饮连锁化迎来政策保障。在餐饮业食品安全问题频出、行业高淘汰率的背景下，为进一步保障民生、引领行业迈向新的发展阶段，各地政府“放管服”改革的持续深化，为餐饮连锁化、规模化进程提供制度/政策保障，包括公开表态支持、简化连锁餐饮行政流程、奖励补贴等资金支持以及规范供应链监管。
2.3 数字化转型提升餐饮门店复制的速率与胜率
餐饮业自身数字化转型的加快和供应链管理能力的提升，是推动“万店时代”到来的内部基础。美国高度连锁化进程中，不乏服务 CRM(用户管理系统)、HCM(人力资源管理系统)、MA(营销自动化)等的通用型线上企业服务的支撑。同样的，我国的 SaaS 系统、扫码点餐、外卖 020 等数字化服务，也通过赋能餐饮企业打通前端流量获取、扩大门店销售半径；中端内部管理、品牌建设以及后端供应体系和企业服务的数字化系统，提高连锁餐饮企业门店复制的速率和胜率。
近年来，我国餐饮连锁化率提升，“千店万店”品牌迅速崛起。根据中国连锁经营协会《2021 中国餐饮加盟行业白皮书》数据，我国餐饮市场连锁化率进一步提升，从 2018 年的 12%快速提升至 2020 年的 15%。而从门店数分布来看，百家以内规模的连锁餐饮占比最高， 100-500 家规模的连锁门店数次之，且两者数量占比在 2020 年都呈现明显增长，分别从 2018 年的 3.8%和 4.0%增长至 2020 年的 4.7%和 4.4%。在拥有 500-1000 家连锁门店规模的餐饮企业中，直营模式的头部品牌企业开启全国化进程，并在疫情影响下逆势扩张。截至 2021 年 9 月，直营模式的代表乡村基全国直营门店家数达 569 家，其子品牌大米先生门店家数 543 家，合计 1112 家，成为全国首超千家直营店的中式快餐。万店以上规模的餐饮连锁门店数占比从 2018 年的 0.7%增长至 2020 年的 1.4%，三年时间占比翻倍。

由终端加速连锁化带动的产业链“量效齐升”空间广阔，细分赛道增量可期。对比美国成熟的餐饮产业，我国餐饮供应链效率较低，有较大进步空间。首先，大部分供应链公司仅发挥着批发、分销作用，充当连接上游原材料供应商和下游餐饮企业角色；第二，大部分仓储、研发和质检部分还是由下游餐饮企业负责。从供给的角度，中餐品类的多样化、工艺的复杂化程度远超西餐，对连锁餐企标准化程度提出了更高的要求。从需求的角度，女性就业率不断提升、家庭结构小型化以及 Z 世代逐步成为消费主力背景下，外出就餐需求仍存在提升空间。伴随餐饮业在不断连锁化高速发展，自下而上地推动着中上游产业链改革，新细分赛道的增量可期。
产业链中游半成品、冷链物流以及赋能标准化的定制餐调环节迎来发展契机。美国餐饮业标准化程度较高，主要由于其供应链效率更高，各环节分工明细、中游承担更多标准化工作。具体来看，龙头供应链公司 SYSCO 等从上游原材料供应商进货，经过统一的加工（包括研发，仓储，质检等），再配送输出给下游餐饮客户。为提高供应链规模化、标准化程度以及经济效率，中游食品加工商、物流、餐调等环节由分散单点到组合成链，构成供应链服务体系。其中，中游预制菜通过央厨工业化生产降低菜品加工复杂度，大幅减少餐饮企业加工步骤，替代米面等“低性价比”配菜，帮助加快出餐速度、提高单店高峰产值，最终促进门店实现降本提效，反哺连锁化进程。与此同时，定制餐调服务通过研发合作、共同开发、定制生产等有助于餐企客户提高菜品标准化程度，降低对厨师等人力依赖，近年来，连锁化进程充分受益。
当前，我国餐饮五环“各有隐忧”，亟需解决。具体来看，食材端仍以批发渠道为主，产业链效率相对较低，美国模式的直产直销、减少流通环节是较好的解决办法之一。调料端，由于我国菜系复杂多样，对于调料的口味要求较高，这就要求餐调企业具备较强的研发创新能力，从而满足消费者复杂、多变的口味需求。生产端，由于大 B 客户 SKU 较多，央厨企业通常只能在细分领域占优，想做大 B 的全线 SKU 半成品产品体系较难，央厨企业不断扩充产品品类，更多地满足大 B 客户 SKU 半成品需求，规模效应将带来成本下降，同时解决了小 B 客户更关注性价比的成本问题。餐饮端，虽然预制菜、定制餐调解决了固定成本高、菜品品质稳定性的问题，但预制菜和定制餐调的成本控制仍有一定空间。目前，国内能够完美解决所有痛点，打通餐饮五环产业链的企业尚未出现。

3 从各司其职到相互渗透，从精耕主业到上下一体

随着产业高度专业化渐近效率上限，各业态基本盘成熟后，供应商为实现基业长青，势必寻求破圈、持续进化。对比美国餐饮供应链并购发展史，供应商从同业兼并到扩品类、平台化发展，再到五环间相互渗透、上下一体是趋势所向。我们认为全品类、一体化龙头供应商可充分发挥规模、协同效应，压缩低效环节，不断巩固高性价比优势，持续打造第二、第三成长曲线。
菜品、食材标准化是品质把控的重点，而品控则是连锁化发展、基业长青的关键。疫情以来，消费者对健康更加敏感，根据中国烹饪协会调研数据，食品安全已成为影响消费者选择餐厅的第三大因素。餐企在连锁化过程中首先面临的就是食品安全管控与标准化问题，以百胜为代表的优秀连锁餐饮企业，往往都具备成熟的供应链管理体系来支撑高品控要求，包括原料供给、食品加工、物流仓储、配送交接等环节都具备较为苛刻的质量标准，并配有一套完善的抽查、监督机制，以保障菜品、食材的稳定性、可溯源，进而避免食品安全问题对品牌的伤害。此外，海底捞品控管理体系涵盖供应商资质审核、原材料准入与抽检等全流程环节，截至 2021 年 11 月 30 日，海底捞 2021 年累计组织全品类第三方自检自测抽检超 39000 次，投入费用约 1000 万元。
对比美国 SYSCO 等龙头供应链企业，餐饮供应商自我进化、品控升级方可长久。尽管我国连锁餐饮业品质把控还处于“自下而上”倒逼式管理阶段，但随着连锁化进程以及产业内部优胜劣汰，供应商在下游供应链管理下自我进化、品控升级才是长期竞争的根本。以百胜为例，公司除严格的检查、审核机制，还着手于培育供应商品控能力，包括连续多年举办供应商 STAR 及其他技术类培训，在食品安全、养殖技术、过程管理等方面，帮助供应商提升技术及管理水平。优质供应商如千味央厨就在百胜多年“教育”下脱颖而出，成为米面类 T 级供应商，并居高临下不断拓展中、小 B 客户，未来可期。

行业高度内卷、消费者口味变化加速了餐饮企业推陈出新，研发、创新赋能成为供应商分出胜负的重要抓手。《中国餐饮大数据 2021》显示， 2020 年虽有疫情影响，但餐饮企业全年注册量不降反升，达到 236.4 万家，同比增长 25.5%，涵盖品类也不断扩大，餐饮业竞争不断加剧。根据中国烹饪协会调研数据，就餐环境与菜品口味已成为影响消费者选择餐厅的最主要因素，倒逼餐饮产业链企业加大研发力度，持续创新产品以满足消费者变化的需求。近年来，连锁餐饮高频次推出新品以满足消费者需求。例如，海底捞在 2020 年全年陆续共推出了涉及新菜品、小吃、甜品及饮料等不同品类共 200 余款新品。千味央厨在与百盛联合开发、工业化实现过程中，积极学习研发技术，沉淀研发优势，从最早供应蛋挞皮延伸到安心油条、华夫饼、冷冻面团、烙饼、牛角包、酥饼等多个品类，不断推出大 B 新品类。
3.1 各环抓手互不相同，行业集中度有望持续提升
直击餐饮痛点，食品供应商需要综合多项核心能力不断提升 B 端份额。餐饮终端按门店数量规模一般被分为三类：全国覆盖的连锁大 B，区域连锁化的中 B 客户以及数量最多、分布最广的小 B 客户。针对以上客户不同的核心诉求，供应商需打造基于核心优势的“组合拳”以满足多层次客户的多元需求，从而构建牢固的基本盘。对于较为成熟的大 B 端客户，中游更需要注重产品供应的稳定性，保证可追踪、可溯源，快速反应能力以及柔性生产、定制化服务能力。对于处于加速连锁化但缺乏供应链管理能力的中 B 客户，供应商需要较均衡、全面的能力，包括来自自身或其他龙头大 B 客户的品牌背书、菜品研发能力以及一定的性价比优势。而对于注重性价比的小 B 客户，供应商在严格的品控、成熟的质量管理体系下，通过规模化、生产工艺改进、流程优化不断优化成本，最终借助专业化渠道将高性价比产品推广至小 B 端。

无论是垂直领域整合一体化，还是产业链中游食品端延伸，我们认为打造“高性价比爆品”系上游突围的关键。主要由于大众品竞争的核心还是拼性价比和渠道覆盖，拳头产品有利于积累口碑、培育品牌心智。对于垂直领域整合公司，可通过集中化、规模化养殖、生产打造强悍的成本优势，同时跨链条、多环节质控机制与强大的冷链物流配送体系为食材品质奠定坚实基础。公司可以凭借高性价比产品拓展 B、 C 端市场，并通过直产直销流通模式大幅缩短产业链环节，进一步优化成本优势，不断强化竞争力。而对于产业链延伸路径的原料公司亦可凭借其规模生产、渠道成熟等先发优势，自上而下布局半成品菜等食品业务，通过成功培育爆品来打开成长天花板、改善自身盈利结构及业绩周期性问题等。
通过互联网+大数据技术实现专业化、规模化，实现高效的供应链仓配运输服务。目前我国餐饮供应链仍由各类批发、农贸市场等传统渠道主导，并存在流通链条冗长、运营成本较高、短保品损耗率高、食品质量难以保证等问题。为更好地满足 B 端餐企对商品专业化、丰富度、履约服务稳定性以及食材性价比的需求，具有互联网基因的 B2B 平台商应运而生。以餐饮 B2B 生鲜龙头美菜网为例，公司运用“互联网+大数据”系统，整合了农业产业链中的上下游，并从源头、流通、客户三个方面实施全流程精细化管理。源头端，公司种植精准导向，确保供给稳定性；流通端，公司自有车辆调配便捷、运行轨迹以及运输时间最优，同时直产直销缩短流通环节，一站式服务促进提效；客户端，公司依托大数据技术，精准的预估客户的采购量，以保障自身运营效率、食材品质与售后服务。

3.2 五环边界逐渐模糊，产业链一体化或是未来发展趋势
在加速内卷的社会状态下，预制菜是美味与效率的最优解，将食材、调料及生产端统一打包，品质、效率均可控，当大 B 订单足够多时，更易产生规模效应，价格优势由此显现。从五环企业长远发展的角度，中上游食材、调料及生产端企业希望能通过自营餐饮端，更快、更直接地感受消费者需求变化，调整公司产品策略，提升效率；而对于下游餐饮端企业主，成本高、效率低是餐饮端企业主利润低甚至无法持营的主要痛点所在，自主可控的食材、调料和生产端是餐饮企业主的降本增效的最优选项。因此，我们认为餐饮五环互相渗透的意愿日益明确、趋势愈加明显。
与美国、日本成熟餐饮产业相比，目前我国餐饮产业链仍处于初级阶段，具体表现为下游连锁程度不高，各环节高度分散、规模化程度低、区域特征强，导致产业链条冗长，供应链效率较低。长期来看，随着我国经济发展、居民消费能力提升、冷链运输等基础设施的持续发展，餐饮企业降本提效发展、连锁化进程加速是大势所趋，进而带动餐饮产业链的升级整合，其中包括五环专业化后相互渗透，供应链链条缩短、效率提升，产业进一步集中化以及一体化。（报告来源：未来智库）
3.2.1 自上而下，餐饮产业链条逐渐缩短
对比日本冷链、食品双龙头日冷集团的产业整合历程，我们认为产业链条收缩、一体化发展、降本提效是餐饮产业未来大方向。上世纪 70 年代，随着速冻食品增速放缓，日冷集团启动产业链整合模式，包括大量收购区域性冷链物流企业，对上游畜牧业、渔业的渗透与合作等，最终成为日本最大的冷库运营、冷链物流供应商与食品制造巨头。供应链延伸包括打造以食品厂商为核心的冷链渠道，提高日冷公司的渠道控制力以及对上下游的议价能力。公司从原材料采购、食品加工到仓储物流一体化形成了商业闭环、协同效应，切实提高了供应链效率，构建起难以撼动的成本优势。
上游原料企业凭借其规模生产、渠道完善等先发优势，向下延伸布局半成品菜等食品业务。屠宰业巨头龙大美食，近两年加大了产品研发力度，通过冷冻调理品和预制菜切入 B 端餐饮以及 C 端预制菜赛道。水产龙头国联水产积极从鱼、虾等水产原料供应商向深加工多品类预制菜制造商转型，2020 年公司水产预制菜品收入约为 7.3 亿元，营收占比达 16.2%，未来随着定增后新产能的落地以及优势品类的爆发，公司有望凭借全球采购等成本优势迎来新一轮成长期。在饮食健康意识提升以及鸡肉类营养价值不断普及的背景下，肉鸡龙头圣农发展、凤祥股份等也乘势向产业链下游鸡肉调理品（预制菜）进发，力图打造第二增长曲线。从粗加工的原材料到集中化、规模化深加工的半成品缩短了产业链，而直产直销的流通模式，减少了多个零散流通环节，既提升了供应链效率，又提高了产业盈利稳定性。
3.2.2 自下而上，餐饮企业向上游逐渐延伸
头部餐企通过捕捉产业链痛点不断寻求自我进化，或自建央厨发展供应链，而后化整为零、放权孵化，或探索零售化、打造明星单品渗透内食消费场景。以蜀海为例，蜀海供应链依托于母公司海底捞连锁化发展需求而生，在积累一定的食材供应链能力后，于 2007 年开始独立运作，随着第三方需求日渐增长，于 2011 年 6 月正式成立。目前，公司已拥有遍布全国的现代化冷链物流中心、食品加工厂等基地，并依托强大的产品研发采购、生产品控、仓储运输能力，为九毛九、7-11 等全国 1500 余家餐饮连锁品牌提供食材供应链解决方案服务。经营模式上，蜀海对上游供应商集中采购，再通过自建仓储、中央厨房系统对产品进行分拣、加工。下游用户可通过蜀海自有 B2B 平台下单采购商品，再由蜀海通过冷链物流配送直接交付。截至 2019 年底，蜀海已实现营收 60 亿元，外部客户销售收入达 40 亿元，品类由火锅料扩展到餐饮客户所需的米面粮油、蔬果生鲜、预制菜品等，合作供应商也突破了 8000 家，成熟先进的数字化管理系统为公司业务高速发展提供系统保障，公司平台价值凸显。
4 短期看精耕能力和赛道空间，长期看公司规划和竞争力提升

我国餐饮产业链相对冗长，涉及中上游供应链、产业服务和资源合作，下游的餐企门店、外卖与自提以及电商零售等业务和场景，以及消费端的堂食、线上点餐与支付、口碑点评等服务。目前，行业正走向线上化、连锁化、品牌化、零售化，品类壁垒逐渐模糊化的道路。餐企端自下而上的从需求端推动改革，而原材料供应商等供应链企业通过技术革新、效率提高、规模扩大，自上而下的推动改革。随着餐饮业竞争加剧，餐企间竞争已经从前端门店经营竞争转向了后端供应链体系的竞争。
4.1 行业未来发展的几个观点
在我国经济稳步向前发展、人均 GDP 不断提升的背景下，餐饮市场将继续扩容。随着健康化、品牌化意识深入人心以及社会节奏加快下便捷化需求的不断提升，我国餐饮产业也进入结构化变革期。我们认为连锁化、集中化、降本增效将是我国餐饮产业链未来长期发展的主旋律。短期来看，伴随餐饮企业连锁化进程的加速，产业链各环节专业化发展，彼此配合将会更紧密，并促进供应链效率不断提升。中长期来看，当各端专业化程度达到一定阈值，牢固的基本盘成型后，上下游整合是大势所趋，各细分赛道中脱颖而出的优质龙头将朝着跨品类、跨环节集中化发展，同时产业链链条逐渐缩短，大量流通环节被压缩，并继续推动供应链降本提效。而五环具体发展方向如下：
餐饮企业连锁化进程将行稳致远，由下至上探索新曲线。商业模式的更迭、治理机制的成熟以及半成品菜、物流配送的发展，提升餐企标准化、规模化能力以及运营效率，进而促进餐企连锁化进程更稳、更快。据《2021 年中国连锁餐饮行业报告》，使用预制菜后餐企人工成本可从 20%降至 10%左右，能源成本大幅降低，出餐速度、外卖服务得到改善，最终门店效率大幅提升，巩固连锁化进程。此外，头部餐企凭借品牌势能、研发优势由下而上，探索第二增长曲线，包括菜品零售化对居家场景的渗透，自建供应链、孵化 B2B 平台业务等。
中游龙头供应商未来平台化、集中化发展可期，即中游在先发优势下从大单品到多品类乃至全品类布局，并通过高性价比产品与服务不断提升市场份额。中游龙头将基于规模食材优势、成熟流通模式以及完备冷链技术设施，不断培育高性价比产品，帮助 B 端客户降本提效。跨品类供给配合一站式服务将进一步增强客户粘性，进而在高竞争、低利润率的食品市场中通过高周转胜出。
基础调味品在经济、社会趋势下预计向复合化、定制化演变。我们认为调味品未来发展上具有以下几大特点：1）标准化大单品策略是调味品企业快速面向市场的重要策略；2）复合化和定制化是行业发展趋势，各领域龙头均在积极布局；3）演变方向上，通常基础调味品企业可积极布局复合调味品，而复合调味品企业较难向基础调味品发展，具备一定的不可逆性。目前，我国复合调味品目前渗透率、集中度低，在 B 段连锁化率提升与消费便捷化需求双击下，市场空间大，研发能力强与定制服务好的企业将脱颖而出。
原材料生产商垂直领域整合一体化或向高附加值食品环节延伸是上游重要发展方向。垂直领域整合公司可通过集中化养殖、规模化加工生产构筑成本优势，同时跨链条、多环节品控管理与强大的冷链仓配体系保证了食材品质；直产直销流通模式大幅缩短产业链环节，进一步优化成本结构，增强竞争力。对于上游“商品+食品”双轮驱动模式，原料公司或将凭借其规模、渠道等先发优势，自上而下布局半成品菜等食品业务，进而打开自身成长天花板同时改善盈利结构、业绩周期性等。两种发展方向有利于产业集中化、规模化，促进供应链品质与效率提升。餐饮产业链中的平台商（包括 F2B、B2B 模式），预计运营端向轻资产模式转型，产品矩阵往全品类、广覆盖发展，核心优势在于高性价比的产品以及高效的 B 端服务。最终，公司或将通过不断满足客户需求形成的高周转改善资本回报率。
4.2 投资分析
在餐饮产业品牌连锁化、零售化、食品化、在线数字化以及品类壁垒模糊化发展趋势下，我们认为可以从以下五个维度来辨识产业变革中的未来赢家：1）市场：原业务（品类）仍属于增量市场，新业务（品类）景气度高、长期空间大，且对比日美等成熟市场，我国消费趋势已然出现，行业渗透率开始加速；2）公司基本盘牢固，未来发展逻辑清晰，例如客户维度下从大 B 向中小 B 渗透、定制化与标准化并举，产品维度从战略大单品向多品类乃至全品类扩张；产业链角度从低附加值、同质化环节向高附加值、差异化环节延伸；3）格局较好，主业务竞争优势突出，且具备持续进化能力；4）产品力强劲，替代需求大，例如速冻米面制品对传统手工的米面替代、冷冻面团对手工现烤或长保标品的替代；5）供应链服务：定制化、协同服务能力，对餐企研发生产赋能。
4.2.1 海天味业：大单品为基石，持续推进品类多元化、发展平台化
海天目前是国内调味品行业龙头，竞争优势明显，价格传导能力和品牌壁垒强。长期来看，凭借“品牌+渠道”双护城河，我们认为公司业绩有望在广阔的调味品行业保持稳健增长。一方面，公司强大的品牌力将促进其品类多元拓展和结构优化的持续进行，目前公司三大主力品类为酱油、蚝油、调味酱，醋是第四大品类，同时公司于 20 年 Q3 推出火锅底料和中式复合调味料，不断丰富品类布局，为未来发展蓄力。另一方面，海天拥有覆盖全国的渠道网络，截至 2021 年 Q3，其经销商总数已达 7403 家，经销网络已实现省级市、地级市 100%覆盖，产品遍布全国各大连锁超市、批发农贸市场、城乡便利店、镇村零售店等终端业态；且 B 端为主的客户成分构筑起“易守难攻”的渠道壁垒。20 年和 21 年公司在疫情背景下强化 C 端业务能力，而随着餐饮的复苏，B 端贡献将加大，公司整体竞争能力持续强化。
4.2.2 安琪酵母：平台化发展构造强壁垒，全球化、消费品属性打开成长天花板
作为亚洲第一、全球第三大的酵母生产企业，公司在国内市场份额达 50%，处于行业绝对领先地位。公司在国内强大的酵母产业壁垒构筑了公司业绩的基本盘，凭借资金优势和酵母产业链优势，正逐步培育新的业绩驱动力。一方面，国内酵母业务凭借寡头地位有望通过提价和结构改善提升吨价，同时进一步强化衍生品业务的开发，上游平台化逻辑逐步显现。另一方面，公司通过疫情积攒海外市场优势，加强海外销售队伍建设，配合产能投放实现海外收入增长。通过国内外市场的多点布局，加之衍生品业务不断地发力，公司发展有望步入新阶段。此外，公司明年业绩弹性较大，在产销紧平衡的背景下，公司调整产品结构，主动追求利润，同时进行了大范围提价对冲成本上涨，若明年糖蜜成本回落，公司业绩弹性有望大幅释放。
4.2.3 安井食品：速冻行业龙头，布局预制菜加速成长
在 B 端连锁化、降本提效发展以及消费便捷化需求下，速冻食品行业近年来持续升温、发展迅速，2013-2019 年 CAGR 达 9.15%，对比美国、日本成熟市场，速冻食品仍有较大的增长空间。作为速冻火锅料龙头，公司基本盘稳固，品牌、渠道力强盛，业务多点开花，常年供不应求公司除了原业务火锅料和米面保持营收稳步增长，新布局的菜肴业务开始快速放量，前三季度同比增速达 126%，逐步成为公司第二大增长曲线。渠道端，公司 B、C 端双轮驱动，一方面通过精细化管理巩固原有渠道优势，另一方面积极铺设预制菜专柜，为经销商带来新增长点。此外，公司产能建设上持续推进，“销地产”模式助力全国化扩张。本轮成本上行周期中，安井短期利润端承压，但随着原材料成本回落以及在提价效应下，预计 2022 年迎来利润端反弹，同时有望借助行业成本压力以及自身品牌、渠道等优势不断提升市占率。（报告来源：未来智库）
4.2.4 千味央厨：专注 B 端供应链服务，疫情催化下量增逻辑显现
产品力、渠道力行业领先，护城河深厚，将充分受益于行业扩容。公司通过常年陪跑餐饮龙头、卡位大 B 顶级供应商，在 B 端米面类制品取得较大竞争优势，并凭借优质供应链服务“组合拳”持续满足客户定制化需求，不断增强大 B 黏性，巩固竞争优势。爆品思维下，公司已培育出加速渗透、替代空间广阔的工业化油条，同时不断探索蒸煎饺等大单品，为公司增长注入新动力。同时，大 B 久而严格的审核周期既为公司筑就竞争壁垒，又充当公司品牌背书，使得寻求供应链管理和菜品创新的中小 B 纷至沓来，大 B 的研发外溢性可以满足小 B 产品的开发需求。总而言之，公司凭借长期陪跑大 B 客户积累的柔性生产、研发创新、品牌背书等优势，既可以在 B 端横向品类扩张，又能够纵向中小 B 降维覆盖，有望不断提升市场份额。未来随着公司小 B 业务的持续开展，大 B 业务的持续夯实以及对直击餐饮痛点的大单品的培育，业绩有望保持稳健增长。
4.2.5 天味食品：复调赛道龙头，业绩有望释放
复合调味料行业空间大，龙头企业有望受益于集中度提升。我国餐饮连锁化率尚有较大上升空间，伴随人工成本的提高，餐饮行业对复合调味料的标准化需求为大幅提升，复调行业空间广阔。天味主营的火锅底料及中式调味料市场格局分散，作为中式调味料龙头和火锅底料头部企业，产品研发能力与产品品质突出，大单品产品策略成功，产品矩阵丰富，并依托遍布全国的经销商体系，品牌营销逐渐加大投入，公司在未来将充分受益于行业资源向头部集中。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
精选报告来源：【未来智库】。未来智库 - 官方网站<img>